Які бувають плани при реалізації управлінських рішень. Процес розробки управлінського рішення включає три основних етапи

ВСТУП 2

1 ТЕОРІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ 4

1.1 Сутність і принципи прийняття управлінських рішень 4

1.2 Види управлінських рішень 9

1.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. 15

2 ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ 20

2.1 Вироблення мети прийняття рішення 20

2.2 Проведення комплексної діагностики ситуації і визначення проблеми 26

2.3 Пошук, оцінка та вибір альтернатив 30

2.4 Ухвалення рішення і організація його виконання 34

2.5 Контроль за реалізацією управлінського рішення 37

3 МОДЕЛІ І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ТА ЇХ ВИКОРИСТАННЯ В ВІТЧИЗНЯНОМУ менеджменті 41

3.1 Основні методи прийняття управлінських рішень 41

3.2 Моделювання в прийнятті рішень 47

3.3 Використання економічного і статистичного аналізу при прийнятті управлінських рішень в організаціях Республіки Білорусь 52

4 ВИЗНАЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ПРИЙМАЮТЬСЯ РІШЕНЬ 54

ВИСНОВОК 61

Список використаної літератури 63

Вступ

Перехід до ринкової економіки вимагає нових підходів до управління: на перший план виходять ринкові критерії ефективності і підвищуються вимоги до гнучкості управління. В даний час економічне середовище, в силу своєї нестабільності і рухливості, вимагає нових методів управління, що відповідають рівню сучасних виробничих систем. Як показує практика, на перший план висуваються питання ефективності діяльності організації, безпосередньо пов'язані з якісною підготовкою управлінських рішень. Це визначає важливість оволодіння кожним фахівцем в галузі управління теоретичними знаннями і практичними навичками розробки управлінських рішень.

Однією з основних функцій управління в даний час є прийняття рішень. Беручи рішення, необхідно покладатися на таку кількість інформації, яку вони зможуть отримати. Зазвичай вони легше справляються, слідуючи раціональним процедурам по досягненню рішень проблеми. Але завжди присутні непрямі впливу і невизначеності, тому управлінські рішення не завжди досконалі, і одного разу запровадивши це рішення його необхідно контролювати.

Найважливішим резервом підвищення ефективності роботи ОПЧС є підвищення якості прийнятих рішень, що досягається шляхом вдосконалення процесу прийняття рішень.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Метою даної курсової роботи є вивчення процесу прийняття та реалізації управлінських рішень.

Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

1) Визначити сутність і принципи прийняття управлінських рішень;

2) Розглянути основні види управлінських рішень та чинники, що впливають на процес прийняття управлінських рішень;

3) Охарактеризувати основні етапи раціонального прийняття рішень;

4) Вивчити моделі і методи прийняття управлінських рішень та їх використання у вітчизняному менеджменті;

5) Визначити критерії ефективності управлінських рішень.

1 Теорія управлінського рішення 1.1 Сутність і принципи прийняття управлінських рішень

Розробка ефективних управлінських рішень - необхідна умова забезпечення конкурентоспроможності продукції та організації на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики, регулювання соціально-психологічних відносин в організації, створення позитивного іміджу

У загальному вигляді управлінське рішення (індивідуальне або групове) визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню проблеми, що склалася на основі знань об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації, про її стан.

Керуючі (організаційні) рішення від всіх інших рішень відрізняють:

Мети. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації;

Наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельний організацію може істотно підвищити рівень безробіття;

Розподіл праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень;

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення виходячи зі свого досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення.

управлінське рішення  - це вибір альтернативи, здійснюваний особою, яка приймає рішення (ОПР), в рамках його посадових повноважень і компетенцій, спрямований на досягнення цілей організації.

Р.А. Фатхутдінов визначає управлінське рішення як результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, так як план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не однієї особистості, а підрозділи або організації в цілому. Як правило, рішення повинні прийматися там, де виникає проблемна ситуація, для цього менеджерів відповідного рівня необхідно наділити повноваженнями і покласти на них відповідальність за стан справ на керованому об'єкті. Дуже важливою умовою позитивного впливу рішення на роботу організації є його узгодженість з раніше прийнятими рішеннями, як по горизонталі, так і по вертикалі управління.

Сформулюємо основні принципи прийняття управлінських рішень.

1. Принцип системності. Багато підприємств працюють вхолосту, відчувають стресові ситуації, фінансові втрати, на них спостерігається демотивация співробітників. І все це тому, що або не були оптимальними прийняті рішення, або рішення були правильні, але їх реалізація наштовхнулася на труднощі через те, що було забуте "щось суттєве. Принцип системності якраз і орієнтує на всебічне врахування значущих чинників.

2. Принцип стандартизації (стандартних управлінських ситуацій і рішень). Суть його полягає в тому, що більшість реальних управлінських ситуацій може бути зведене до набору так званих стандартних або базових. Процедури вироблення і реалізації управлінських рішень для стандартних ситуацій детально розроблені, а дії керівника в цих випадках добре відомі з практики.

У разі, якщо управлінська ситуація не вкладається цілком в рамки стандартної, вивчається можливість її розчленування на стандартну і нестандартну частини. Для нестандартної частини ситуації необхідний спеціальний аналіз із метою знаходження спеціального, особливого для даного випадку рішення.

3. Принцип оптимальної інформованості. Раціональні управлінські рішення досяжні; лише коли їм відповідає достатня інформаційна база. Причому для кожного з управлінських рівнів існує оптимальний розмір інформаційної бази, який визначається рядом факторів.

4. Принцип автоматизму реалізації управлінських рішень. Принцип полягає в тому, щоб прийняте керівником "рішення" автоматично (тобто обов'язково, причому в максимально стислі терміни  і в неспотвореному вигляді) доводилося до необхідного рівня і ставало практичним керівництвом до дії.

Щоб реалізувати цей принцип, необхідна система добре налагоджених і взаємопов'язаних управлінських механізмів. Якщо такі механізми відсутні або їх сукупність недостатня, будь-яке, навіть найкраще рішення може залишитися нереалізованим або його виконання невиправдано затягується.

5. Принцип обліку ймовірних наслідків. Раціональне управлінське рішення передбачає врахування можливих наслідків його реалізації.

6. Принцип свободи вибору. Якщо у людини (групи), що приймає рішення, немає або недостатньо умов для вибору з безлічі можливих варіантів, то про ефективному вирішенні залишається тільки мріяти. Вищий керівник, який пов'язує "по руках і ногах нижчестоящого керівника, не дає і кроку зробити самостійно, не має права розраховувати на прийняття ним ефективних рішень.

7. Принцип відповідальності. Приймаючий рішення несе відповідальність за результати реалізації прийнятого рішення. Це в рівній мірі відноситься і до колегіально прийнятого рішення. Зауважимо, що рішення людини про самого себе не пов'язане з таким високим почуттям відповідальності за долю осіб, залежних від керівника, як це характерно при прийнятті рішень, які безпосередньо стосуються цих осіб (хоча і в індивідуальній діяльності вирішення чинного суб'єкта мають певний вплив на долю навколишніх осіб ).

8. Принцип пропорційності прав і відповідальності. Найгірші рішення приймаються тоді, коли має право приймати рішення не несе за них відповідальності і коли той, на кого покладено відповідальність, не має права вирішувати.

Даний принцип передбачає оптимальний розподіл обов'язків і відповідальності між керівником і виконавцем різного рівня, а саме: рівень відповідальності і ступінь компетентності особи, що приймає рішення, повинні відповідати змісту і рівню його функціональних обов'язків.

9. Принцип творчості. Творчість в управлінні не завжди високо цінувалося, але зараз це важлива цінність, і, ймовірно, її значення буде зростати. Особливо творчий підхід потрібно, коли наявним рішенням не вистачає ефективності і сили. Він необхідний для уточнення проблем і пошуку ідей, що виходять за межі звичайних рамок, для того щоб поставити під сумнів базові припущення.

У процесі творчого вирішення проблем виділяють і описують п'ять стадій: 1) вивчення проблеми; 2) вироблення ідей; 3) відсів застосованих ідей; 4) планування нововведень; 5) зворотний зв'язок і аналіз.

10. Принцип своєчасності. Він орієнтує на вибір найкращого моменту для прийняття рішення. Рішення не дасть очікуваного ефекту, якщо воно є передчасним і, тим більше, якщо воно запізнилося. Напрошується аналогія із стріляниною по рухомій мішені. Передчасний постріл тут настільки ж "результативним", як і постріл, зроблений із запізненням.

11. Принцип єдності єдиноначальності і колегіальності. Єдиноначальність і колегіальність, на перший погляд, виключають одне одного. Перше передбачає персональну відповідальність за прийняття рішення та відповідне право, друге - колективну відповідальність і право. Однак насправді вони можуть бути вдало поєднані. Скажімо, керівник при підготовці рішення активно консультується з підлеглими (колегіальність) і з урахуванням їх думки приймає рішення, беручи на себе всю повноту відповідальності (єдиноначальність). Колегіальність в даному випадку виражається в неявній формі, хоча вона може проявитися і більш явно (наприклад, при колективному обговоренні альтернативних пропозицій).

12. Принцип співучасті. Він означає активну і безпосередню участь в ухваленні рішення тих, кого воно стосується. Порушення цього принципу призводить до того, що люди звикають бути лише виконавцями, вважають, що брати участь у вирішенні виробничих проблем - не їхня справа. Такий підхід формує і закріплює відомий стереотип мислення: "Наше діло маленьке, нехай за нас начальство думає". У цього стереотипу є достовірно-трагічна сторона: працівники можуть виконувати роботу, знаючи, що вона веде до помилкових результатів.

1.2 Види управлінських рішень

Типологія, тобто класифікація, управлінських рішень необхідна для чіткого визначення особливостей рішень, прийнятих на різних рівнях організації, і на цій основі формулювання вимог до працівників, які приймають рішення, а також до тієї інформації, яку вони повинні отримувати.

У процесі управління організаціями приймається офомнос кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, Що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати

Існує три типи рішень, інтуїтивні, засновані на судженнях і раціональні.

Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. З точки зору статистики шанси на правильний вибір при використанні чистого інтуїтивного підходу невисокі.

Рішення на основі суджень іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Таке рішення - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Керівник використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому. Рішення на основі судження володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. До недоліків можна віднести те, що даний підхід не дозволяє прийняти рішення в дійсно нової ситуації, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би обгрунтувати логічний вибір. Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору

У багатьох випадках керівник в змозі суттєво підвищити ймовірність правильного вибору, вдаючись до раціонального рішення.

Головна відмінність між раціональним рішенням  і рішенням, заснованим на судженні, полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу

У вітчизняній і зарубіжній літературі здійснено численні спроби класифікувати управлінські рішення по різноманітним підставам. Побудова класифікаційної схеми управлінських рішень починається з визначення класифікаційних ознак. Класифікаційний ознака є відмітна властивість даної групи рішень, їх головну особливість.

Дамо коротку характеристику тих видів рішень, які найбільш характерні для управлінської практики в сфері матеріального виробництва.

З огляду на, що підготовка і прийняття господарських рішень - основний обов'язок кожного керівника, а до розробки рішень часто залучаються і інші категорії працівників, доцільно почати класифікацію управлінських рішень по суб'єктам управління. У зв'язку з цим розрізняються рішення едіноначачьніка, колегіального органу і колективні рішення. Але таку класифікацію не слід вважати абсолютною. В управлінні виробництвом, звичайно, діє принцип єдиноначальності, коли персональну відповідальність за всі рішення несе единоначальник. Однак є рішення, які зачіпають інтереси і діяльність всього виробничого колективу. Тому вони зазвичай виробляються за широкої участі всіх працівників організації. Такі рішення називаються колективними (наприклад, розробка та затвердження колективного договору).

Рішення, в розробці і прийнятті яких бере участь певний дорадчий орган (рада директорів, виробнича нарада, техрада), є колегіальними. Ці рішення приймаються по найбільш важливим перспективним питань технічної політики, економіки, а також організаційних питань, які вимагають компетентного обговорення на колегії або зборах дорадчого органу

Нарешті, по ряду важливих тактичних, але попередніх реалізації перспективних рішень, єдиноначальником є ​​керівник

Керівник повинен вміти самостійно приймати рішення. Як Правило, він залишає за собою найважливіші, ключові, а не приватні і локальні рішення

За формою прийняття рішення можуть бути індивідуальні, групові, організаційні та міжорганізаційні.

Рішення розрізняються і по об'єкту управління. Залежно від ступеня охоплення об'єкта виділяють загальні, приватні і локальні рішення.

Загальні (глобальні) рішення охоплюють всю керовану систему. Прийняття подібних рішень вимагає глибокого і всебічного вивчення діяльності об'єкта як цілісної системи Приватні рішення стосуються окремих сторін діяльності об'єкта Зазвичай вони не вимагають попереднього серйозного аналізу роботи всього об'єкта Локальні рішення відрізняються від приватних тим, що мають відношення до конкретного елементу системного об'єкта (наприклад, до одного цеху організації)

За тривалістю дії, масштабом і характером цілей рішення поділяють па стратегічні, тактичні й оперативні.

Стратегічні рішення масштабні і розраховані на великий термін. Тактичні рішення зазвичай короткострокові і приймаються для виконання приватних і локальних задач

За ступенем повноти наявної інформації рішення можуть прийматися в умовах визначеності та невизначеності. У свою чергу кожна з цих груп рішень може бути підрозділена на підгрупи. Наприклад, в залежності від ступеня невизначеності розрізняють стандартні рішення, рішення при слабкій, значною і великої невизначеності. При цьому за умовами прийняття рішення поділяються на:

Рішення, що приймаються в умовах визначеності, коли рішення грунтується на точному визначенні оптимального результату, який буде досягнутий в результаті його реалізації,

Рішення, прийняте в умовах ризику, коли приймається рішення, яке може дати кращий результат, але одночасно велика ймовірність значних втрат,

Рішення, прийняте в умовах невизначеності, коли вибирається варіант рішення, який може дати результат найбільш близький до обраним критерієм оцінки оптимальності рішення, але ніякої впевненості в його реалізації немає.

За характером інформації виділяють програмовані і непрограмовані рішення, або детерміновані і імовірнісні. До програмованим відносяться стандартні та повторювані рішення, до непрограмовані - разові, слабоструктуріровапние рішення, які вимагають творчого підходу, в значній мірі залежать від здорового глузду та інтуїції.

Программированное рішення - це результат реалізації певної послідовності дій Такі рішення програмуються під ситуації, що повторюються регулярно. Наявність банку подібних рішень економить час для управління періодично виникаючими ситуаціями. Непрограмовані рішення потрібні при виникненні нових ситуацій. Оскільки в цих випадках заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення

За сферою дії рішення поділяються на політичні, економічні, організаційні, соціальні, технічні, технологічні та комплексні Необхідність прийняття подібних рішень обумовлена ​​наявністю в будь-якій організації відповідних підсистем, кожна з яких має оригінальний набір елементів і умови функціонування.

За ступенем унікальності виділяють рутинні, селективні, адаптаційні і новаторські рішення. Рутинні рішення приймаються відповідно до відпрацьованим механізмом і наявної програмою дій При селективних рішеннях ініціатива приймається в обмежених межах (наприклад, при оцінці різних відомих альтернатив і виборі з них раціональних) Адаптаційні рішення розраховуються на додаткові, непередбачені труднощі. При їх розробці поєднується використання творчого і нестандартного підходу на основі ідей з відпрацьованими раніше можливостями Новаторські рішення пов'язані зі складністю і непередбачуваністю подій.

З юридичного оформлення рішення можуть бути у вигляді плану, наказу, розпорядження, інструкції.

За способом фіксації вони поділяються на усні і письмові.

Вся сукупність методів прийняття рішень ділиться на три групи.

1 Методи, засновані на інтуїції керівника, що ставало можливим завдяки накопиченому досвіду, знань в конкретній галузі діяльності. Це дозволяє приймати рішення без аргументованих доказів, на основі внутрішнього чуття.

2 Методи, засновані на «здоровий глузд», т е. На логічних судженнях, послідовних доказах, що спираються на практичний досвід

3 Методи, засновані на науково-технічних підходах, що передбачають вибір оптимальних рішень з числа варіантів, розрахованих з використанням значних інформаційних масивів. Це неминуче пов'язане із застосуванням сучасних обчислювальних засобів.

На малюнку 1.1 приведена типологія рішень, що враховує їх поділ на три групи.

Малюнок 1.1 - Типологія управлінських рішень

1.3 Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

Організації є складними об'єктами, а вони, в свою чергу, частинами ще більш складною цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників. Далі розгляне деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Ми розглянемо особисті оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

1. Особистісні оцінки керівника. Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості якості або блага. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина має свою системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, ви можете вважати неправильним, притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який весь час працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячений цінностям американських керуючих, показало - в їх системі цінностей явний перекіс в сторону економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. Згідно з дослідженням Джорджа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все, не вкладе коштів в реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку для робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше за піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищих і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування, які спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання,

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймаються рішення.

2. Середовище прийняття рішення. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставини або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10% -е депозитні сертифікати. Керівник знає, що, за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити, якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце, і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими.

3. Інформаційні обмеження.  Отже, спочатку дамо визначення інформації.

Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Часом, однак, необхідна, прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації слід включити час керівників, і підпорядкований витрачений на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язана з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг консультантів і т. П. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації , наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, найправильніше для керівника - відкласти прийняття рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним фактором, і втрати від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що особливо відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

Велике місце серед перерахованих факторів приділяється проблемі надійності інформації, організації комунікації, перешкод, що виникають в ході передачі інформації. У числі останніх велике місце приділяється положенням, пов'язаним зі специфікою рольової позиції та інтересів тих, хто переробляє інформацію в процесі е проходження від нижніх ярусів організації до суб'єкта рішення.

4. Поведінкові обмеження.Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають проблеми і реагують на них. Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до кого-то. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робіт розчаруються, внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і плинне кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.

Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з одержання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику приходив винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефект допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак, деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

5. Взаємозалежність рішень.  В організації всі рішення деяким чином пов'язані між собою. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, наприклад, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результат перебазування, з'ясувати, чи змусять закони про оподаткування в іншому штат міняти процедури бухгалтерського обліку і т. п.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивно обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна відбитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином на відділах збуту і маркетингу.

Здатність бачити, як вписуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто. Е. Бачити "всю картину" найчастіше і стають кандидатами на підвищення.

2.1 Вироблення мети прийняття рішення

Мета - це стан об'єкта управління, до досягнення якою прагне організація Можна дати і інше визначення мета ті напрямки діяльності організації, реалізуючи які вона здійснює свою місію.

Дійсно, діяльність організації спрямована на досягнення певних результатів, які б змінили стан об'єкта управління Цілі, що стоять перед організацією, визначаються системою цінностей се вищого керівництва, місією організації та реальними умовами, в яких вона функціонує. Природно, що об'єктивно необхідні цілі повинні бути конкретними, реальними є і контрольовані.

Конкретність означає, що мета повинна містити цілком відчутні, відчутні результати, які передбачається досягти, - економічні, соціальні, науково-технічні та ін. В ідеалі вимога конкретності передбачає кількісне вираження мети, хоча, зрозуміло, далеко не всі цілі в соціальній і особливо духовної сферах суспільства вдається висловити кількісно.

Реальність мети означає її досяжність, що пов'язано з повним забезпеченням її ресурсами, з правильно обраної стратегії досягнення, ефективністю управління.

Якщо дотримані вимоги конкретності і реальності, то рух до мети і її досягнення цілком контрольовані. Для реалізації вимоги контрольованості мети велике, якщо не вирішальне, значення має забезпеченість інформацією, особливо зворотного, інформують суб'єкт управління про хід перебігу заданого процесу. Своєчасна і якісна переробка інформують інформації, її перетворення в інформацію, що містить коригувальні команди, дозволяє вчасно усунути відхилення в русі системи до заданої мети.

Цілі організації бувають різних видів, Наприклад стратегічні і тактичні Стратегічні цілі формуються при визначенні довгострокової політики розвитку організації, а тактичні - при вирішенні оперативних завдань управління.

Природно, що при формуванні тактичних цілей враховуються стратегічні цілі організації. Більш того, тактичні цілі ставляться організацією для забезпечення досягнення її стратегічних цілей. У той же час сукупність тактичних цілей при їх аналізі може впливати на коригування стратегічних цілей.

Цілі можуть бути Траєкторні і точковими. Траєкторні (їх ще називають напрямними) визначають загальний напрямок, в якому повинно змінюватися стан керованого об'єкта. У той же час точкові цілі формулюються як прагнення досягти цілком конкретного результату.

Існують цілі справжні і цілі уявні. Організація відтворювального процесу в господарському суб'єкті відповідно до уявними цілями, як правило, призводить до банкрутства, тобто вмирання системи. У зв'язку з цим завдання формування істинної мети виключно актуальна

Цілі можуть бути різних ієрархічних рівнів. Під ієрархією розуміється розташування частин або елементів цілого в порядку від вищого до нижчого.

Ієрархія це певний тип системи, заснований на припущенні, що елементи системи можуть групуватися в групи або рівні. ЛПР створюють ієрархію зазвичай для того, щоб зменшити пізнавальні зусилля і полегшити процес прийняття рішення. Найпростіша ієрархія - лінійна

Переваги ієрархії:

Ієрархічні уявлення системи можуть використовуватися для опису того, як впливає зміна пріоритетів на верхніх рівнях на пріоритет елементів верхніх рівнів,

Ієрархія надає більш детальну інформацію про структуру та функції на нижніх рівнях і забезпечує розгляд цілей на вищих рівнях;

Природні системи, що складаються ієрархічно, будуються ефективніше, ніж системи, зібрані в цілому,

Ієрархії стійкі і гнучкі.

Головна мета встановлюється на вершині ієрархії, їх подцели - безпосередньо під ними, на самому нижньому рівні розміщуються можливі ресурси. Ресурси системи - це все те, що може використовуватися для досягнення цілей і знаходиться всередині системи.

При характеристиці ресурсів системи треба оцінювати не тільки їх наявність, а й ступінь використання, беручи до уваги, що використання обмежених ресурсів на одній з ділянок означає втрачені можливості на іншій ділянці

Якщо метою 0-го рівня вважати генеральну мету, наприклад забезпечення виробництва конкурентоспроможної продукцією, то цілями 1 -го рівня можуть бути реструктуризація виробництва, введення в дію нової технологічної лінії, підвищення кваліфікації фахівців, зміна системи матеріального стимулювання працівників і т. Д.

Цілі 1-го рівня в свою чергу можуть представлятися в вигляді сукупності цілей 2-го рівня і т.д.

Основний метод структуризації системи цілей - метод побудови дерева цілей, що базується на принципах дедуктивної логіки. Розробка здійснюється шляхом послідовної декомпозиції головної мети на підцілі.

За допомогою дерева цілей складні рішення ієрархічно расчленяются на елементи, причому цілі стають більш конкретними в міру того, як розгалуження просувається вниз. При побудові дерева цілей повинні дотримуватися:

Підпорядкованість, повнота, узгодженість і несуперечність цілей в дереві (це забезпечується методикою його побудови, заснованої на послідовному розгортанні основної мети на безліч підцілей),

Визначеність, що забезпечується можливістю оцінки досягнення цілей в кількісної формі;

Конкретність мети, т с. мети повинні виражатися в конкретних показниках;

Реальність, тобто наявні кошти і ресурси повинні бути достатніми для виконання мети в певні терміни;

Комплексність, що забезпечує єдність наукових, соціальних, технічних, економічних та виробничих вимог

Мета повинна викладатися однозначно, формулюватися набором ключових слів в термінах подій.

Для того щоб поставлена ​​організацією мета була конкретизована, доцільно вказувати також часовий інтервал її досягнення. З цієї точки зору мети бувають довгостроковими, середньостроковими, короткостроковими.

Довгострокові цілі більш характерні для стратегічного планування, короткострокові - для тактичного, середньострокові можуть використовуватися як при стратегічному, так і при тактичному плануванні.

Цілі, які ставить перед собою організація, охоплюють основні аспекти її діяльності. Так, в їх число можуть входити мети, що характеризують бажаний стан організації в регіоні:

Економічних показників (доход, прибуток, рентабельність);

Успішності маркетингу (обсяги продажів, частка ринку, рівень конкуренції);

Виробництва (асортимент і обсяги виробленої продукції, розвиток виробничих потужностей і технологій, продуктивність, якість продукції);

Фінансів (структура капіталу, активи, випуск акцій, виплати дивідендів),

Вдосконалення продукції (виріб, окремий модуль, окремі характеристики, дизайн),

Організаційних структур (дивізіональна структура, відкриття нової філії, фінансово-промислова група);

Кадрів (підвищення професійного рівня, стабільність колективу),

Соціальних умов (медичне обслуговування, умови праці, умови відпочинку).

Процес формування цілей може йти в протилежному напрямку - від цілей менш високого ієрархічного рівня до цілей більш високого рівня. При такому підході може бути використаний метод складання аналітичних оглядів, оскільки він може дати багато цілей нижчих ієрархічних рівнів, які згодом узагальнюються до рівня більш загального характеру. Поширеним методом побудови (структуризації) системи цілей є метод мозкового штурму.

2.2 Проведення комплексної діагностики ситуації і визначення проблеми

Добре відомо, що необхідність в ухваленні рішення виникає тільки при наявності деякої проблеми. Існують два підходи до визначення поняття «проблема».

По-перше, проблема розуміється як розбіжність між дійсним і бажаним при невідомих способи подолання цієї розбіжності. У житті організацій такі проблеми виникають, якщо фактичні результати їх діяльності не відповідають необхідним або, іншими словами, коли цілі діяльності організації не досягнуті. Прикладом подібних проблем є зменшення нижче допустимого рівня таких показників, як прибуток, обсяг продажів, якість товарів або частка фірми на ринку. Будемо називати їх проблемами функціонування організації.

По-друге, проблема часто розуміється як потенційна можливість. У цьому сенсі проблема означає розбіжність між дійсним і потенційно можливим при невідомих способи подолання цієї розбіжності. У житті організацій такі проблеми виникають, якщо фактичні результати їх діяльності нижче, ніж потенційно можливі, або, іншими словами, коли не реалізується потенціал організації, навіть якщо її справи йдуть добре, і всі цілі діяльності успішно досягаються. Наприклад, якщо деяка фірма отримала досить високу, проте не максимально можливий прибуток, або якщо фірма займає лідируюче положення на ринку, але має можливість поліпшити його і ще сильніше зміцнити свої позиції, то можна сказати, що в діяльності цієї фірми також є проблеми, Але це проблеми зовсім іншого роду. Назвемо їх проблемами розвитку організації.

Слід зазначити, що потенціал організації, як правило, значно перевершує бажані результати діяльності. Як відомо, раціональність людей обмежена, і керівники організацій рідко прагнуть працювати «на межі можливого», обмежуючись постановкою досяжних цілей. Одним словом, реальні цілі діяльності зазвичай простіше, ніж потенційні можливості організації. Проте мудрий керівник завжди бачить перспективу. Щоб вижити в умовах жорсткої конкуренції, керівники зобов'язані не тільки своєчасно розпізнавати і вирішувати проблеми функціонування організації, а неодмінно думати про їх розвиток і прагне до реалізації всіх потенційних можливостей.

Ми встановили, що проблема - це деяка суперечність. Щоб вирішити проблему, її спершу необхідно визначити, тобто «Побачити» виникле протиріччя і встановити його причини. Визначення проблеми - перший крок на шляху її вирішення. Як відомо, правильно визначити проблему - значить наполовину її вирішити. Це непросте завдання для керівника. Організація - це складна система, поведінка якої залежить від великого числа взаємопов'язаних і невизначених факторів. Кожен з них може стати причиною проблеми. Більш того, проблеми можуть виникати як результат спільної дії або «взаємодії» різних за своєю природою факторів. Це явище відоме під назвою ефект негативної сннергіі, коли кілька чинників як би «накладаються» один на одного і утворюють настільки несприятливе поєднання, що ефективність діяльності організації різко падає. Тому визначення проблеми - це складна процедура, яка, в свою чергу, складається з декількох фаз і вимагає прийняття проміжних рішень. Серед цих фаз виділяють дві основні - виявлення і діагноз проблеми.

Перша фаза виявлення проблеми, тобто визначення її симптомів. Поняття «симптом» означає певний ознака, який вказує на появу проблеми і розуміється як відхилення реальних оцінок показників ефективності організації від бажаних або потенційно можливих значень. Наприклад, до типових симптомів проблем функціонування комерційних організацій відносяться низькі значення прибутку, обсягу продажів, якості товарів, продуктивності праці або, навпаки, високі витрати і плинність кадрів.

Визначення симптомів дозволяє встановити наявність проблеми, але не відповідає на питання про причини її виникнення. Справа в тому, що будь-який симптом може бути зумовлений багатьма чинниками, що впливають на ефективність організації. Наприклад, обсяг продажів фірми може зменшитися внаслідок зміни споживчого попиту або зниження якості товарів, яке, в свою чергу, залежить від кваліфікації робітників, організації їх праці, якості і технологій обробки використовуваних матеріалів. Тому після визначення симптомів слід уникати імпульсивних рішень і поспішних дій для негайного усунення проблеми. Щоб визначити істинні причини «хвороби» своєї організації, керівник повинен глибоко проникнуть в суть проблеми, вивчивши реальний стан справ і вплив всіх факторів на організаційну ефективність.

Тому необхідна друга фаза - діагноз проблеми, тобто встановлення причин її виникнення. Оскільки в загальному випадку проблема розуміється як зниження ефективності організації, то її причину слід шукати серед факторів, які впливають на ефективність операцій в цій організації. Як відомо, існують три групи таких чинників: якість ресурсів, способи і умови їх застосування. Збір корисної та достовірної інформації про значення цих факторів і складає сутність процесу діагнозу проблеми. Ця інформація потрібна для того, щоб встановити конкретний перелік факторів, які послужили причиною появи проблеми, і виділити серед них керовані чинники, з яких буде формуватися безліч альтернатив для прийняття рішення. Наприклад, причиною зниження обсягу виробництва на підприємстві можуть бути застаріле обладнання (якість ресурсів), нераціональна організація процесу виробництва (способи застосування ресурсів) або низька надійність постачальників (умови застосування ресурсів). Залежно від того, що насправді є причиною проблеми, в подальшому можуть бути прийняті рішення про заміну обладнання, оптимізації виробничих операцій або виборі нових постачальників. Таким чином, кінцева мета діагноза- виявити керовані чинники, на які повинен вплинути керівник, щоб вирішити проблему.

Етап розробки альтернатив необхідний для формування вихідного безлічі варіантів, пропонованих для вибору. Зазвичай сформульована мета прийняття рішення може бути досягнута різними способами, у тому числі потрібно вибрати найкращий або хоча б досить хороший. Можливі способи досягнення поставленої мети називаються альтернативами. Оскільки прийняття рішення-це вибір альтернативи, то для існування самої задачі прийняття рішення необхідна наявність принаймні двох альтернатив.

До сили-силенної альтернатив пред'являються суперечливі вимоги. З одного боку, це безліч «заповнює пустоту» між існуючою проблемою і бажаним результатом вибору. Тому воно повинно бути якомога ширшим, щоб забезпечити особі, що приймає рішення, (ОПР) свободу вибору рішень і звести до мінімуму можливість «упустити» найкраще вирішення проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі способи дій, що дозволяють усунути причини проблеми і досягти мета управління організацією. З іншого боку, знання і здібності людей, а також ресурси і час, що відводяться на прийняття рішення, завжди обмежені. Тому безліч альтернатив має бути доступним для огляду для ЛПР і, отже, досить вузьким, що дозволить виконати порівняльну оцінку альтернатив швидко і економно. Найчастіше в реальних ситуаціях прийняття рішень саме так і відбувається. Як показує практика, зазвичай для серйозного розгляду керівники обмежують число варіантів вибору всього декількома альтернативами, які представляються їм найбільш цікавими і бажаними.

Для задоволення цих вимог при формуванні безлічі альтернатив доцільно дотримуватися наступних рекомендацій.

По-перше, шляхом аналізу всіх обмежень необхідно виділити безліч допустимих рішень. Виняток з розгляду неприпустимих або практично нездійсненних варіантів, які не задовольняють хоча б одній з встановлених обмежень, дозволяє різко скоротити вихідна безліч альтернатив. Очевидно, що рішення проблеми завжди знаходиться серед допустимих варіантів вибору.

По-друге, безліч допустимих рішень може залишатися досить великим, що ускладнює аналіз і порівняння альтернатив. Тому це безліч піддається подальшого скорочення шляхом виключення таких варіантів, які, на думку особи, що приймає рішення (ОПР), «очевидно непридатні» з точки зору мети прийняття рішення. Зазвичай для цього ЛПР використовує інтуїцію, логічні судження або евристичні правила, наприклад стратегію «видалення з аспектів», коли з розгляду виключаються альтернативи з дуже низькими оцінками за окремими атрибутами (показниками). Наприклад, розглядаючи можливих кандидатів для призначення на посаду, керівник може відразу викреслити тих, хто не має достатнього досвіду роботи, незважаючи на їх переваги перед іншими кандидатами.

По-третє, серед решти альтернатив слід виключити такі, які на перший погляд заслуговують на увагу, але при більш детальному аналізі виявляються свідомо гірше, ніж будь-яке інше рішення. Зазвичай для виявлення цих альтернатив ОПР оцінює різні властивості розглянутих варіантів і видаляє ті з них, які за всіма показниками «чи не краще» і хоча б по одному показнику «гірше», ніж деякий допустиме рішення. Наприклад, при порівнянні двох кандидатів один з них може виявитися об'єктивно гірше іншого, оскільки має менший досвід роботи на цій посаді «при інших рівних умовах». Діючи таким способом, частина альтернатив також можна видалити. Решта альтернативи називаються ефективними, і тільки серед них слід шукати оптимальне або задовільне рішення.

Визначення ефективних альтернатив на початковій стадії  рішення задачі можливо, якщо їх число невелике і вони порівняно легко піддаються оцінюванню ЛПР або експертами. В іншому випадку виявлення ефективних рішень являє собою непросту задачу, яка вирішується спеціальними методами на наступних етапах прийняття рішення.

Подібна трифазна процедура формування вихідного безлічі альтернатив є циклічною, тобто передбачає повернення до «старого» в разі появи нових ідей, отримання додаткової інформації про проблему, зміни переваг ОПР або виявлення суперечностей в його судженнях.

Корисним інструментом для розробки альтернатив можуть стати   методи пошуки ідей,які зародилися в теорії розв'язання винахідницьких завдань і успішно застосовуються для вирішення проблем організації. Відзначимо серед них такі методи, як мозкова атака, синектика, ліквідація тупикових ситуацій і морфологічний аналіз.

Після розробки списку всіх альтернатив слід переходити до їх оцінювання. Під оцінюванням будемо розуміти процес отримання оцінок, тобто деяких значень, які показують рівень або «силу» різних властивостей альтернатив, пропонованих для вибору. Кожна альтернатива має певний набір властивостей, званих атрибутами. Ці властивості характеризують переваги і недоліки альтернатив або їх загальну цінність для ЛПР. Отже, щоб порівняти альтернативи між собою і прийняти рішення, ОПР має отримати оцінки всіх або найважливіших атрибутів.

Склад і зміст атрибутів залежать від природи об'єктів, які виступають в ролі альтернатив. Якщо розглянуті об'єкти представляють собою процеси, припустимо способи проведення комерційних, фінансових або виробничих операцій, то їх властивості описуються за допомогою показників ефективності. Наприклад, при виборі інвестиційного проекту керівник організації може оцінювати ефективність альтернативних варіантів за такими показниками, як термін окупності, розрахункова норма прибутку і чиста приведена вартість інвестицій. Якщо об'єкти вибору - це деякі явища (люди, матеріали, об'єкти нерухомості, технічні системи, інформація і т.д.), то їх властивості описуються за допомогою набору показників якості. Наприклад, при покупці автомобіля ми оцінюємо його якість за такими показниками, як потужність, надійність, безпеку, комфортабельність і іншим. Таким чином, в залежності від того, які атрибути використовуються для опису альтернатив, результатом процесу оцінювання буде одна або кілька оцінок кожної альтернативи.

Оцінки альтернатив можуть бути приватними і спільними, об'єктивними і суб'єктивними, прямими і непрямими, кількісними і якісними. Приватні оцінки - це значення приватних показників ефективності або якості, які характеризують окремі властивості альтернатив. Загальні оцінки - це значення узагальнених показників або функцій корисності, які характеризують перевагу альтернатив в цілому з урахуванням всіх переваг і недоліків, тобто приватних оцінок цих альтернатив. Об'єктивні оцінки отримують шляхом вимірювань, обчислень, проведення експериментів, тобто за допомогою «об'єктивних» моделей реальних процесів і явищ. Суб'єктивні оцінки- це судження людини або групи людей, які виносяться за допомогою їх знань, досвіду, інтуїції, умовиводів, тобто власної «суб'єктивної» моделі ситуації, що склалася. Тому на отримання суб'єктивних оцінок сильно впливають пам'ять, мислення, сприйняття людини і інші психічні процеси. Прямі оцінки отримують шляхом безпосереднього вимірювання значень атрибутів за допомогою приладів або суб'єктивних суджень людини. У цьому випадку говорять про використання первинних вимірювань для оцінювання альтернатив. Непрямі оцінки отримують за допомогою формул, алгоритмів, імітаційних моделей, логічного висновку, що дозволяють визначити значення атрибутів на основі відомих величин, отриманих первинними вимірами. Кількісні оцінки - це значення атрибутів, виражені в шкалі інтервалів, шкалою відносин або абсолютної шкалою. Іншими словами, для отримання кількісних оцінок показників ефективності або якості використовується будь-яка метрична шкала. Якісні оцінки- це значення атрибутів, виражені в номінальною або порядкової шкалою. Якісні оцінки зазвичай представляються на природній мові або у вигляді балів, що відповідають різним рівням тієї чи іншої властивості альтернатив.

Насправді атрибути описують не самі альтернативи як такі, а наслідки, пов'язані з їх вибором. Тому можна сказати, що оцінювання альтернатив - це оцінювання їх наслідків. Основні труднощі при цьому полягає в тому, що оцінки кожного можливого рішення потрібно отримати до того, як воно буде прийнято і реалізовано. Наприклад, якщо приймається рішення про випуск нового виду продукції, то оцінити обсяг продажів і очікуваний прибуток з урахуванням споживчого попиту і дій конкурентів необхідно завчасно, а не після того, як в виробництво будуть вкладені значні кошти. Тому виникає цікаве протиріччя. Щоб прийняти рішення, необхідно оцінити всі альтернативи. Однак зробити це ми можемо тільки після їх реалізації, а повинні набагато раніше-перед тим, як прийняти рішення. Єдиний спосіб вирішити вказане протиріччя - побудувати модель процесу реалізації рішень.

2.4 Ухвалення рішення і організація його виконання

Процес прийняття рішення не закінчується після вибору альтернативи. Рішення - це результат творчого мислення людини, модель його майбутніх дій. Однак для досягнення поставленої мети будь-яке рішення повинно бути реалізовано, оскільки «реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». На етапі реалізації з інтелектуальної концепції, представленої на папері або в свідомості керівника, рішення перетворюється в конкретну дію. Іншими словами, реалізація рішення - це деяка операція, спрямована на досягнення мети організації. Причому проведення цієї операції може зажадати прийняття безлічі інших рішень, що забезпечують виконання «головного» рішення. Наприклад, якщо прийнято інвестиційне рішення щодо будівництва нового підприємства, то реалізація цього рішення, в свою чергу, вимагає прийняття рішень про види продукції, що випускається, ви вибрали місце підприємства, його організаційну структуру, постачальників ресурсів, закупівлі обладнання, набір персоналу і т.д. Першим кроком на шляху реалізації будь-якого управлінського рішення є його узгодження та затвердження.

Ефективність процесу реалізації рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими людьми, яких воно торкається. Однак визнання рішення рідко досягається автоматично. Тому необхідною умовою реалізації є узгодження управлінських рішень, яке представляє собою процедуру досягнення визнання іншими людьми пропонованого рішення проблеми. Будь-яке рішення має бути визнано двома групами людей: а) керівниками інших підрозділів і організацій, на діяльність яких може вплинути дане рішення, і б) виконавцями (підлеглими), які будуть його виконувати.

Необхідність узгодження рішень з іншими керівниками обумовлена ​​поділом праці в будь-якій організації. Зазвичай важливі рішення, що зачіпають всю організацію, здійснюються різними відділами, службами та підрозділами. Тому з'являється можливість того, що рішення, будучи вигідним для організації в тому чи іншому сенсі, може негативно вплинути на деякі підрозділи і навіть перешкодити досягненню поставленої мети. Більш того, цілі та результати діяльності різних підрозділів часто суперечливі, і якщо якесь із них дбає лише про власну вигоду, не беручи до уваги інтереси інших підрозділів і організації в цілому, то загальний результат може бути небажаним. З цих причин узгодження важливих рішень з іншими керівниками проводиться для досягнення ситуації «рівноваги» між інтересами підрозділів, які завжди необхідно враховувати, і цілями всієї організації, які залишаються основним критерієм вибору рішень. Отже, прийняте рішення може не бути остаточним. У процесі узгодження в нього може бути внесено багато змін.

Другим аспектом узгодження є визнання рішення підлеглими, які повинні його виконувати, бо реальним вирішенням цієї проблеми є те, що фактично здійснюється виконавцями. Однак багато керівників організацій, користуючись законною владою, нехтують цим фактором, віддаючи розпорядження і вимагаючи їх виконання, не радячись зі своїми підлеглими і не переконуючи їх у правильності свого рішення. Такий підхід абсолютно виправданий в умовах дефіциту часу або в разі прийняття запрограмованих рішень. Проте, шанси на успішну реалізацію будь-яких рішень значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Якщо підлеглі не беруть участі в підготовці того чи іншого рішення, то у них виникає почуття відчуження, пов'язане з тим, що це рішення підготовлено іншими людьми. Тому велику роль в діяльності керівника грає не тільки роз'яснення віддаються розпоряджень, а й особистий вплив на підлеглих шляхом їх переконання і залучення до процесу підготовки управлінських рішень.

Якщо повноваження щодо прийняття рішення були передані ЛПР від власника проблеми (вищестоящого керівника), то прийняте рішення має бути затверджене. Затвердження - це схвалення рішення тими особами, які мають на це право і несуть юридичну відповідальність за наслідки цього рішення.

Особа, яка затверджує рішення, може використовувати одну з чотирьох можливостей, а саме: 1) схвалити рішення, 2) відкинути його, 3) вимагати додаткову інформацію або 4) запропонувати продовжити аналіз проблеми. Якщо керівник задоволений, то він підпише рішення і поверне його в апарат управління (штаб), який доведе рішення до всіх що беруть участь в його виконанні підрозділів. Якщо процес прийняття рішення був виконаний правильно, то твердження рішення зазвичай стає формальністю. Повна відмова затвердити рішення - щодо рідкісне явище, тому що він вказує на серйозні недоліки в процесі прийняття рішення. В інших випадках керівник може відкласти затвердження рішення до повного з'ясування всіх деталей або проведення додаткового аналізу нових альтернатив. Після затвердження рішення набуває чинності закону і стає обов'язковим для виконання.

Разом з тим успіх в реалізації управлінських рішень залежить від безлічі інших чинників, таких як визнання підлеглими фактичного права керівника віддавати накази і розпорядження (тобто визнання його влади), розробка плану реалізації рішення, організація взаємодії і мотивування виконавців, контроль їх діяльності, комунікація, здійснення владних повноважень і керівництво підлеглими. Таким чином, реалізація рішень вимагає від керівників виконання всіх функцій управління організацією (планування, організації діяльності, мотивації і контролю) за допомогою основних «зв'язуючих» процесів (керівництва, прийняття рішень та обміну інформацією).

2.5 Контроль за реалізацією управлінського рішення

Заключним етапом розробки і реалізації рішення є контроль. Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, забезпечення реалізації прийнятих управлінських рішень. За допомогою контролю керівництво opганизации визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні.

Процес контролю, з одного боку, - це процес відстеження ходу виконання прийнятих управлінських рішень і оцінки досягнутих результатів в ході їх виконання. З іншого боку, процес контролю - це процес встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і їх відхилення від встановлених стандартів. Саме результати контролю є підставою для керівників організації коригувати раніше прийняті рішення, якщо відхилення в ході реалізації раніше прийнятих рішень значні.

Відсутність надійної системи контролю та, як наслідок, ефективного зворотного зв'язку може привести організацію до кризової ситуації. Якщо прийняте рішення виявилося недостатньо ефективним чи помилковим, то саме добре налагоджена система контролю може дозволити своєчасно це встановити і внести корективи в дії організації. Добре налагоджена система контролю своєчасно виявляє проблеми.

Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення; орієнтує спрямована на вказівку орієнтирів, тобто тих проблем, які в даний момент заслуговують найбільшої уваги; стимулююча функція контролю виявляється у виявленні та залученні в роботу всіх невикористаних резервів, і в першу чергу людського фактора.

Коригувальна функція контролю полягає в уточненні самого рішення, якщо обстановка змінилася. Зробити це слід на місці, не відкладаючи в довгий ящик. Керівник повинен усвідомлювати, що фактичний стан є результат перевірки прийнятих ним рішень. З'являється парадоксальна ситуація: керівник вважає, що перевіряє працівника, а останній вже перевірив своєю роботою керівника.

Авторський нагляд - це одна з функцій контролю, в ході якого
  ЛПР не тільки виявляє увагу до втілення задуму, але і критично оцінює упущення, обговорює із зацікавленими особами сумніву, вчиться, підвищує свою кваліфікацію. Контроль виконує в цьому випадку педагогічну функцію.

Контролю властива і правоохоронна функція, так як керівник повинен стояти на позиції дотримання і захисту існуючих норм права.

У менеджменті контроль поділяється на попередній, поточний і заключний.

Залежно від виконуваних функцій і особливостей проведення при виборі і реалізації управлінських рішень виділяють контроль попередній, направляючий, фільтруючий і наступний.

Методи попереднього контролю виконуються до початку виконання рішення, що дозволяє визначити якісні, кількісні і структурні характеристики оптимального варіанту його реалізації. Завдання попереднього контролю встановити, чи правильно сформовані цілі, визначені передумови та стратегії

Направляючий контроль застосовується від початку практичного здійснення рішення до завершального етапу. Він включає вимір, порівняння, оцінку об'єкта, вироблення і виконання коригувальних дій, спрямованого на досягнення кінцевого результату.

Метод фільтруючого контролю застосовується в разовому порядку в ході реалізації рішення. У його зміст входить призупинення виконання рішення на якій-небудь ділянці при різких відхиленнях фактичних результатів від запланованих.

Метод контролю за результатами (наступний контроль) застосовується по виконанню рішення і корисний для обліку нюансів роботи, її результатів на майбутнє.

В організації може здійснюватися безперервний контроль за реалізацією прийнятих рішень в умовах застосування відповідної електронно-обчислювальної техніки і математичного забезпечення Це стає можливим при наявності постійного зворотного зв'язку на базі автоматизованої системи зв'язку між конкретними органами і виконавцями Порівняння можуть проводитися за значні відрізки часу і сприяти підвищенню об'єктивності контролю.

Процес контролю включає чотири стадії:

Встановлення норм діяльності,

Збір даних про фактичні результати;

Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного підсумків виконання;

Розробка і реалізація коригувальних дій.

Норми функціонування встановлюються в ході складання плану. На етапі організації контролю виділяються точки спостереження - індикатори відхилення поведінки об'єкта контролю від норми функціонування.

Ефективний контроль заснований на прогнозуванні результатів, повинен бути орієнтований на перспективу, інакше може стати формальним і навіть марним Збір даних про фактичне виконання рішень - забезпечує етап контролю, найкраща його форма - використання сучасних технічних засобів постачання певної інформацією. Порівняння і оцінка фактичних і очікуваних результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації Розробка коригувальних дій здійснюється на основі сигнальної інформації. При цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти їх подолання.

3 Моделі і методи прийняття управлінських рішень та їх використання у вітчизняному менеджменті 3.1 Основні методи прийняття управлінських рішень

В теорії прийняття управлінських рішень використовуються різноманітні методи, серед яких виділяють аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, експертні, ситуаційні та ряд інших. Кожен метод заснований на використанні спеціально розроблених моделей. Так, наприклад, аналітичні методи засновані на моделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей, топологічні методи використовують елементи теорії графів - мережеву модель.

аналітичні методи  засновані на роботі керівника або фахівця з набором аналітичних залежностей. Ці залежності визначають співвідношення між умовами виконання завдання і її результатами у вигляді формул, графіків, логічних співвідношень. У діяльності організації є багато типових залежностей, що мають об'єктивний характер:

Залежність між попитом і пропозицією;

Залежність життєвого циклу продукції від часу;

Залежність продуктивності праці від кваліфікації персоналу;

Залежність стилю управління від характеру діяльності компанії;

Залежність якості управлінських рішень від повноти і цінності інформації.

Хоча практично кожен керівник має деякий набір таких залежностей (вироблених інтуїтивно або отриманих в результаті навчання), багато ефективні залежності так і залишаються невідомими ряду керівників. Великий набір ефективних залежностей є цінним ресурсом і зазвичай оголошується конфіденційною інформацією конкретної організації.

Статистичні методи  засновані на використанні інформації про минуле вдалий досвід ряду організацій для розробки і реалізації управлінських рішень. Необхідні для статистичних методів дані можуть бути отримані як за результатами реальних дій, так і шляхом статистичного моделювання (тобто вироблених штучно).

математичний метод  (Метод математичного програмування) дозволяє розрахувати кращий варіант управлінського рішення за заданими критеріями оптимальності. ЛПР вводить в комп'ютер набір ситуацій, що підлягають зміні, і критерії. На базі математичних співвідношень відповідна комп'ютерна програма дозволяє або розробити нове рішення, або вибрати відповідне з набору альтернативних рішень.

Метод математичного програмування добре працює при наявності чітко сформульованої мети.

Рішення ряду складних управлінських проблем характеризується тим, що багато хто з змінних, що входять в проблему, носять якісний, символічний характер, або характер загальних міркувань, рішення цих проблем в більшості випадків засноване на застосуванні евристичних методів рішення.

Евристичний метод вирішення складається з трьох основних частин: перша класифікує тип проблеми, що підлягає вирішенню, друга розбиває велику проблему на менші проблеми, якщо велика або основна проблема не може бути вирішена, і третя спрямована на застосування відповідної техніки вирішення проблем.

У класичному застосуванні евристичних програм для вирішення проблем створюється бібліотека прийомів для вирішення відповідних класів проблем. У загальних рисах евристичний метод характеризується наступним:

1. Визначається головна проблема.

2. Визначається тип головної проблеми.

3. Застосовується відповідна техніка вирішення проблем,
  яка може підійти для даного типу проблем.

Якщо цього не відбувається, то виділяються підпроблеми, які класифікуються за типами та відповідним методам вирішення, що застосовуються для кожного з цих типів. Якщо кожна з подпроблем може бути вирішена, то, отже, існує загальне рішення головної проблеми.

Якщо кожна підпроблеми не може бути вирішена, то ті проблеми, які не можуть бути вирішені, в свою чергу діляться на підпроблеми нижчого класу, які знову розбиваються на типи відповідно до існуючої технікою рішення. Проведена вище процедура вирішення може тривати до тих пір, поки:

Рішення проблем на всіх рівнях не дозволить отримати вирішення головної проблеми;

Не встановлюється, що головна проблема або відома її частина в принципі неможливо розв'язати.

Необхідно відзначити, що евристичні методи рішення не гарантують отримання рішення управлінської проблеми у всіх випадках. Крім того, рішення, яке може бути отримано, необов'язково буде оптимальним рішенням, оскільки метою методу є не стільки вибір кращого варіанта з багатьох можливих, скільки знаходження рішення шляхом використання того чи іншого відомого методу. Разом з тим, ми часто, самі, не підозрюючи того, застосовуємо евристичні методи пошуку рішення, відчуваючи різні підходи до управлінської проблеми, розбиваючи її на частини і знаходячи вирішення окремих частин в разі, коли проблема цілком не піддається вирішенню.

При розробці управлінських рішень широке використання знаходить метод сценаріїв, що дає можливість оцінити найбільш ймовірний хід розвитку подій і можливі наслідки  прийнятих рішень.

Метод сценаріїв передбачає створення технологій розробки сценаріїв, що забезпечують більш високу ймовірність вироблення ефективного рішення в тих ситуаціях, коли це можливо, і більш високу ймовірність відомості очікуваних втрат до мінімуму в тих ситуаціях, коли втрати неминучі.

Сценарії розвитку аналізованої ситуації, що розробляються фахівцями, дозволяють з тим чи іншим рівнем достовірності визначити можливі тенденції розвитку, взаємозв'язку між діючими факторами, визначити картину можливих станів, до яких може прийти ситуація.

З одного боку, професійно розроблені сценарії дозволяють більш повно і чітко визначити перспективи розвитку ситуації, як при наявності дій, що управляють, так і при їх відсутності. З іншого боку, сценарії дозволяють своєчасно усвідомити небезпеки, які можуть бути наслідком невдалих управлінських впливів або несприятливого розвитку подій.

Активізують методи мають кілька варіантів практичного використання. До активізує методів належать дві групи методів:

Методи психологічної активізації;

Методи підключення нових інтелектуальних джерел.

До психологічних методів належать:

Конференції ідей;

Методи мозкової атаки;

Методи питань і відповідей.

Методи підключення нових інтелектуальних джерел засновані на залученні людини до колективного мислення під контролем висококваліфікованого фахівця або штучного інтелекту. До них відносяться:

Теоретико-ігровий метод;

Метод наставництва;

Робота з консультантами.

Наведемо коротку характеристику деяких з цих методів.

Метод конференції ідей заснований на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості. Базові правила проведення конференції ідей полягають у наступному:

Забороняється будь-яка критика;

Обмежується число учасників (4-12 чоловік);

Формулюється 1-2 незалежні один від одного завдання;

Обмежується час обговорення (30-50 хвилин);

Ведеться запис всіх без винятку пропозицій.

Метод мозкової атаки заснований на стимулюванні мислення на рівні підсвідомості. Вважається, що підсвідомість є невичерпним джерелом неусвідомленого появи блискучих ідей. Базові правила проведення мозкової атаки приблизно такі ж, як і в методі конференції ідей. Відмінності проявляються по суті методу - вирішенні двох завдань:

Генерування нових ідей;

Аналіз і оцінка запропонованих ідей.

Відповідно формуються дві різні групи: група генераторів ідей і група аналітиків. Група генераторів ідей складається з 4-15 чоловік, але може бути і більше. Корисно включення до складу групи людей з багатою уявою, професії яких далекі від розв'язуваної проблеми. В процесі проведення мозкового штурму виключається оцінка висловлюваних ідей, яка проводиться пізніше групою аналітиків.

Метод питань і відповідей заснований на попередньому складанні набору питань, відповіді на які можуть сформувати новий підхід до розв'язуваної проблеми. Активізують питання для даного методу повинні бути добре продумані і складені таким чином, щоб вони дозволяли знайти нові напрямки вирішення по поставленому завданню.

Теоретико-ігровий метод застосовується при великому обсязі інформації, труднощі її обробки і нестачі часу для вирішення проблеми. Цей метод заснований на створенні людино-машинної системи розробки рішень. Використання великого інтелектуального потенціалу у вигляді програмного та інформаційного забезпечення підтримки рішень, дозволяє назвати цю систему плідною. Крім того, після кожного сеансу гри теоретико-ігровий метод дозволяє вносити необхідні корективи в модель системи управління - комп'ютерну модель організації.

Ця модель являє собою набір таких даних:

Законодавчі акти;

Довідкові дані;

Імітаційна модель організації;

Методики економічного розрахунку і прогнозування;

Банк даних за рішеннями в аналогічних ситуаціях (в даній організації і інших організаціях).

Учасники ігрового сеансу вводять комп'ютер свої максимальні вимоги відповідно до розв'язуваної завданням. Після обробки цих даних комп'ютер видає варіант вирішення кожному учаснику наради. Якщо по відношенню до вихідної моделі даний варіант є нездійсненним, то учасники отримують рекомендації про бажані зміни первинних вимог. Після обговорення і внесення коректив процес триває або до досягнення консенсусу, або до прийняття загального негативного рішення з даної проблеми.

Оскільки будь-яка формальна модель організації збіднює її змістовний аспект і не в повній мірі враховує особливості розвитку, досвід професійного керівника служить додатковим джерелом коригування моделі.

3.2 Моделювання в прийнятті рішень

Моделі і моделювання відіграють ключову роль в процесі прийняття рішень. Хоча багато моделей, які використовуються в практиці управління, дуже складні, ідея моделювання проста. моделюванням  називається процес розробки і застосування деякої моделі. У зв'язку з цим велике значення має визначення самого поняття моделі. Наприклад, по Р. Шеннон: «Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, відмінній від самої цілісності». У сучасній літературі дано багато подібних визначень. Узагальнюючи їх, можна сказати, що модель - це певний образ або аналог реального об'єкта (процесу або явища).

Концепція моделювання передбачає не тільки розробку моделі, але також вивчення її властивостей з метою отримання інформації про реальний об'єкт. У порівнянні з «оригіналом» модель може мати зовсім іншу природу. Тому між реальним об'єктом і його моделлю має бути встановлене певне відповідність (аналогія), від повноти якого залежить адекватність моделі. Зазвичай моделі спрощують дійсність і полегшують розуміння складнощів реального світу. Оскільки форма моделі менш складна, а всі зайві і несуттєві дані, що ускладнюють розуміння реальності, відкидаються, моделі часто підвищують здатність людей до розуміння і вирішення виникаючих перед ними проблем. Моделі також допомагають людині висловити свої переваги і поєднати їх з досвідом і думками експертів в процесі прийняття особистих і ділових рішень.

Існують три основні причини, що пояснюють використання моделей замість спроб «прямої взаємодії з реальним світом».

Перша причина - складність реальних ситуацій. Багато ситуації і проблеми, що виникають в організаціях, надзвичайно складні. Щоб боротися з цими складнощами, на допомогу людині приходять моделі. Може здатися дивним, але можливості людини підвищуються, якщо він вивчає реальність за допомогою моделей. Це дійсно так, оскільки реальний світ всередині і поза організації виключно складний, і фактичне число факторів, які відносяться до розв'язуваної проблеми, виходить за межі людських можливостей. Тому осягнути реальність можна тільки одним способом - спростити її за допомогою моделей.

Друга причина - необхідність проведення експериментів. На практиці зустрічається багато ситуацій, в яких бажано «випробувати» і експериментально перевірити можливі шляхи вирішення проблеми. Часто в таких ситуаціях потрібно прийняти важливе рішення, але провести експеримент в реальному житті не можна, оскільки він вимагає великих витрат ресурсів і, як правило, має незворотні наслідки. Тому в разі помилки «відіграти» назад не представляється можливим. Рішення повинно бути ретельно обгрунтовано і прийнято до початку практичних дій. В цьому випадку знову на допомогу приходять моделі. Їх цінність полягає в тому, що експеримент з реальним об'єктом замінюється експериментом з його моделлю.

І нарешті, третя причина - необхідність прогнозування. Важливе значення моделей полягає в тому, що вони дозволяють «заглянути в майбутнє», дати прогноз розвитку ситуації і визначити можливі наслідки прийнятих рішень.

Моделі, які використовуються в управлінні, можна класифікувати за різними ознаками. Основними серед них є цільове призначення моделі, залежність об'єкта моделювання від часу, принцип моделювання і метод моделювання.

За цільовим призначенням розрізняють описові та нормативні моделі.   описовімоделі (дескриптивні) призначені для опису властивостей або поведінки реальних об'єктів. Описові моделі є формою подання знань про дійсність. Тому інакше вони називаються пізнавальними моделями. Їх розвиток направлено на наближення моделі до реальності. Наприклад, звіт про діяльність фірми або психологічна характеристика особистості - це описові моделі. На відміну від них   нормативні  моделі (прескриптивний) призначені для вказівки цілей діяльності і певного порядку дій для їх досягнення. Нормативні моделі наказують норми і правила поведінки, певні процедури і конкретні дії. Тому інакше вони називаються прагматичними моделями. Їх розвиток направлено на наближення реальності до моделі, оскільки вони відіграють роль стандарту або зразка, під який «підганяються» як сама діяльність, так і її результати. Наприклад, до нормативних моделей належать закони, статути організацій, посадові інструкції, бізнес-плани, програми дій, управлінські рішення. Таким чином, основна відмінність між зазначеними типами моделей полягає в тому, що описові моделі відображають існуючий, а нормативні моделі - неіснуюче, але бажане і, можливо, здійсненне.

За ознакою залежності об'єкта моделювання від часу розрізняють статичні і динамічні моделі. Статичні моделі відображають конкретний стан реального об'єкта, яке з часом не змінюється. Вони уявляють свого роду «миттєву фотографію» цікавить нас об'єкта. Прикладом статичної моделі є опис значень показників ефективності організації в певний момент часу. Динамічні моделі відображають процес зміни станів реального об'єкта. Вони показують відмінності між станами, послідовність зміни станів і розвиток подій з плином часу. Наприклад, опис процесу зміни показників ефективності за деякий період часу можна розглядати як динамічну модель організації.

За принципом моделювання розрізняють аналітичні та імітаційні моделі. Аналітичні моделі описують певні властивості реального об'єкта (існуючі або бажані) з метою кількісного або якісного аналізу його стану та поведінки. Аналітичні моделі не розкривають «механізм» функціонування об'єкта моделювання, а лише відображають цей об'єкт цілому як сукупність його основних властивостей (параметрів, характеристик). Аналітичні моделі розробляються шляхом збору інформації про реальний об'єкт і виявлення основних закономірностей його функціонування. Імітаційні моделі, навпаки, відтворюють поведінку об'єкта, розкривають «механізм» його функціонування шляхом імітації реальних процесів або явищ. Імітаційні моделі описують не кінцевий результат дослідження, а безпосередньо процес функціонування реальних об'єктів з метою їх вивчення та отримання нової інформації. Наприклад, опис результатів проведення ділової гри - це аналітична модель, а сама ділова гра --- це імітаційна модель функціонування організації. Імітаційне моделювання є своєрідним експериментуванням з моделями реальних систем і відкриває широкі можливості для їх пізнання.

За методом моделювання розрізняють матеріальні і абстрактні моделі. Матеріальні моделі передбачають використання деякого матеріального предмета, що заміняє в деякому сенсі реальний об'єкт. За своєю природою матеріальні моделі ділять на фізичні і аналогові. Фізичні моделі забезпечують подібне геометричне побудова моделі і оригіналу (наприклад, макети продукції, що випускається) або подобу фізичних процесів однакової природи, що протікають в моделі і оригіналі (наприклад, випробування макетів продукції в лабораторних умовах). Окремий випадок натурне моделювання, коли основою моделі є не макет, а сам реальний об'єкт. У цьому випадку зміст процесу моделювання полягає у вивченні результатів впливу на об'єкт різноманітних чинників, що створюються спеціально або виникають природно всередині нього і в навколишньому середовищі. Приклад натурного моделювання - випробування або дослідна експлуатація нових зразків продукції фірми. На відміну від фізичних аналогові моделі забезпечують подобу процесів, що протікають в моделі і оригіналі, але мають різну фізичну природу. Так, рух стрілок годинника - це механічний аналог плину часу або, наприклад, коливання електричного струму в відповідних ланцюгах можна розглядати як аналог транспортних потоків або потоків інформації в мережах зв'язку.

Абстрактні моделі засновані на уявній аналогії між реальним об'єктом і його моделлю. Вони не передбачають використання будь-яких матеріальних предметів, що заміняють собою оригінал, і за способом відображення об'єктів діляться на дві групи знакові і інтуїтивні моделі. Знакові моделі (семіотичні) будуються за допомогою системи знаків або символів, що описують властивості або поведінку об'єкта. За способом їх подання розрізняють математичні, графічні, лінгвістичні і логічні моделі. До графічних моделей відносять малюнки, графіки, креслення, діаграми, таблиці, схеми. Лінгвістичні моделі розробляються в формі тексту на природній мові. Логічні моделі формуються на спеціальних логічних мовах. З їх допомогою, наприклад, описуються моделі представлення знань в інтелектуальних системах.

Провідну роль серед всіх форм знакових моделей грають математичні моделі, Які будуються за допомогою математичних символів і виразів, що описують кількісні відносини і зв'язки між об'єктами реального світу. Іншим видом абстрактних моделей є інтуїтивні моделі, які представляють собою уявні конструкції, створювані мозком і зберігаються в пам'яті людей (концептуальні структури) або виражаються ними на природній мові (концептуальні моделі). Концептуальні структури-це образи, асоціації, ідеї, що виникають в процесі людського сприйняття, уявлення, мислення і уяви. Концептуальні моделі - це опис реальних або бажаних властивостей об'єктів на змістовному рівні за допомогою природної мови. Інтуїтивні моделі найчастіше використовуються в людській практиці. Вони не встановлюють строгих кількісних або логічних відносин між реальними об'єктами, а обмежуються лише аналізом якісних узагальнених понять, що відображають найбільш загальні тенденції розвитку процесів і явищ. Наприклад, такий підхід застосовується для висування гіпотез про способи вирішення складних проблем, прийняття інтуїтивних рішень, проведення уявного експерименту, розробки сценаріїв і т.д.

Таким чином, в процесі оцінювання альтернатив люди свідомо чи несвідомо використовують моделі, які дозволяють передбачити розвиток подій і оцінити можливі наслідки кожного рішення до того, як воно буде прийнято і реалізовано.

3.3 Використання економічного і статистичного аналізу при прийнятті управлінських рішень в організаціях Республіки Білорусь

Для оптимізації управління необхідно мати чітке уявлення про тенденції та характер змін в економіці господарюючого суб'єкта. Досягнення даної інформації можливо тільки на основі економічного і статистичного аналізу. У процесі аналізу «сира», первинна інформація перевіряється. Визначаються відповідність встановленим формам, правильність арифметичних підрахунків, зведення і порівнянність показників. Потім інформацію обробляють; проводять загальне ознайомлення з документами, їх змістом; визначають і порівнюють відхилення; визначають вплив факторів на аналізований об'єкт, виявляють резерви і шляхи їх використання, а також недоліки, помилки. Результати аналізу систематизуються, узагальнюються. На основі результатів аналізу приймаються управлінські рішення. Звідси випливає, що економічний і статистичний аналіз обґрунтовує управлінські рішення, забезпечує об'єктивності та ефективність управління виробництвом.

Роль аналізу в управлінні виробництвом зростає внаслідок того, що змінюються механізм господарювання, принципи і методи управління. Обмеженість ресурсів і необхідність вибору змушують керівників постійно проводити дослідження в області ринків збуту, джерел сировини, вивчення попиту, ціноутворення, що має забезпечити підвищення ефективності виробництва.

Роздержавлення, приватизація, розвиток нових організаційно-правових форм господарювання вимагають нових методів управління і припускають постійний контроль за всіма складовими виробничої собівартості, глибокого аналізу витрат за елементами та статтями витрат, аналізу непродуктивних витрат і втрат, що підвищує економічну ефективність виробництва, збільшує величину чистого прибутку і можливості матеріального стимулювання.

З метою прийняття оптимальних управлінських рішень в організаціях проводиться оперативний, поточний та перспективний аналізи. Кожен з них пов'язаний з певною функцією управління і планування.

Прийняття рішень вимагає розробки декількох варіантів вирішення господарських ситуацій, їх обґрунтування шляхом проведення економічного аналізу, вибору найкращого варіанту управлінського рішення.

Таким чином, в умовах ринку проблема мінімізації витрат живої і матеріалізованої праці є вихідним моментом у ціноутворенні. Ціна є одним з визначальних конкурентних переваг в умовах ринку і умови виживання. У цих умовах підвищується роль економічного аналізу як важливого засобу управління економікою господарюючого суб'єкта, виявлення резервів підвищення ефективності виробництва.

4. Визначення ефективності прийнятих рішень

В теорії прийняття рішень інколи під управлінськими рішеннями розуміється внутрішня розумова діяльність суб'єкта управління по вирішенню проблемної ситуації Керуючі дії - зовні спостережувані процеси діяльності управлінських працівників щодо забезпечення виконання управлінського рішення Прийняття рішення можна охарактеризувати як проміжну фазу між рішенням і дією, в значній мірі комунікаційну, що включає вплив на соціальне середовище - розробників і виконавців прийняття того решени я.

З урахуванням сказаного поняття «ефективність рішень» можна розглядати як ефективність розробки рішення і ефективність реалізації управлінських рішень, що відповідає двом стадіях процесу прийняття управлінських рішень. На кожному з них можуть використовуватися свої підходи до оцінки і показники ефективності.

Під ефективністю в загальному вигляді розуміється результативність чого-небудь. Ефект - це досягається результат в його матеріальному, грошовому, соціальному та інших виразах. Співвідношення ефекту і витрат характеризує ефективність будь-якої діяльності або явища Ефективність - це відносний ефект, результативність процесу або операції, який визначається як відношення ефекту до витрат, який зумовив його появу.

В економічній теорії розрізняють кілька видів ефективності, серед них організаційна, економічна, соціальна, технологічна, психологічна, правова, екологічна, політична і т.д. Один вид ефективності може змінюватися за рахунок іншого. Наприклад, зменшивши економічну ефективність, можна збільшити соціальну і т п. Економічна ефективність характеризується відношенням отриманого результату до витрат. Соціальна ефективність виражає ступінь задоволення попиту населення на товари, послуги.

Ефективність діяльності організації складається з ефективності управлінських рішень (УР), здатності до виробництва якісної продукції, ефективності її збуту, іміджу і т.д.

Ефективність управлінських рішень - це ресурсна результативність, отримана за підсумками розробки та реалізації управлінських рішень. Як ресурси можуть бути фінанси, матеріали, персонал.

Класифікація ефективності управлінських рішень аналогічна загальній класифікації ефективності:

Організаційна ефективність УР це факт досягнення організацією цілей меншим числом працівників або за менший час;

Соціальна ефективність УР - це факт досягнення цілей для більшого числа працівників з меншими фінансовими витратами;

Економічна ефективність УР - це співвідношення вартості додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації УР, і витрат на його розробку і реалізацію.

Ефективність управлінських рішень залежить від рівня невизначеності зовнішнього середовища і характеру діяльності особи, яка приймає рішення. До ефективних управлінських рішень відносяться рішення обгрунтовані, що виконуються і легко прийняті до виконання, а до неефективних навпаки

У теоретичному та методичному плані питання оцінки ефективності управлінських рішень розроблені ще недостатньо. Тому найчастіше ефективність оцінюється на якісному рівні і виражається динамікою об'ємних і якісних показників виробництва продукції, товарообігу, витрат виробництва та обігу, прибутку та інших, що відображають результати діяльності колективу організації в цілому

До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути включені

Своєчасність подання проекту рішення;

Ступінь наукової обґрунтованості рішень;

Багатоваріантність розрахунків;

Застосування технічних засобів;

Орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного досвіду;

Витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень;

Чисельність зайнятих в розробці рішень;

Вартість і терміни реалізації проекту;

Кількість співвиконавців на етапі розробки рішень;

використання зовнішніх консультантів в ході розробки варіантів рішень;

Ступінь ризику в реалізації рішень і ін.

Зазначене стосується, перш за все, до управлінських рішень перспективного характеру, пов'язаних з кардинальними змінами в організації.

Кількісна оцінка ефективності управлінських рішень багато в чому утруднена через специфічних особливостей управлінської праці, які полягають в наступному

Управлінська праця, в тому числі з розробки та прийняття рішень, переважно творчий, що важко піддається нормуванню та обліку через різних психофізіологічних можливостей людей;

Фактичні результати, як і витрати на реалізацію конкретного рішення, далеко не завжди можна врахувати кількісно через відсутність відповідної документації;

Реалізація рішень пов'язана з певними соціально-психологічними результатами, кількісне вираження яких ще більш важко, ніж економічних;

Результати реалізації рішень проявляються опосередковано через діяльність колективу організації в цілому, в якому можна виділити частку витрат праці управлінського. Таким чином, ототожнюються результати праці розробників рішень і виконавців, на які спрямовано управлінський вплив;

Через існуючих труднощів нерідко відсутня поточний контроль за реалізацією рішень, в результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з урахуванням факторів, що впливають в минулому, хоча в майбутньому вони можу не проявитися;

Ускладнює оцінку ефективності рішень і тимчасової фактору оскільки їх реалізація може бути як оперативної, так і розгорнутої в часі. Динамізм господарського життя може привносити нюанс в сукупності спотворюють величину очікуваної результативне: рішень;

Ускладнено і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх ефективності, а також дії і взаємодії окремих працівників.

При розрахунку економічної ефективності УР методологічно важко достовірно визначити вартість додаткового продукту, отриманого в результаті реалізації УР.

Реалізоване у вигляді інформації УР безпосередньо не виражається в матеріально-речовій формі, тому для вимірювання (оцінки економічної ефективності використовується кілька непрямих методів).

1. Непрямий метод передбачає аналіз ринкової вартості управлінського рішення і витрат на нього шляхом аналізу варіантів управлінського рішення для одного і того ж типу об'єкта, розроблених і реалізованих приблизно в однакових умовах.

Управлінське рішення до конкретної реалізації проходить ще багато рівнів управління і реалізації. Тому необхідно відокремити вплив суб'єктивного фактора, гальмуючого або прискорює цей процес.

Названий метод дозволяє замість ринкової вартості управлінського рішення використовувати ринкову вартість виробленої продукції. При реалізації двох варіантів управлінських рішень відносну економічну ефективність першого рішення можна визначити з співвідношення

де П1т - прибуток, отриманий від реалізації товару при першому управлінському рішенні;

З1т - витрати при першому варіанті управлінського рішення;

П2Т, 32т - прибуток і витрати при другому варіанті управлінського рішення.

2. Метод визначення за кінцевими результатами заснований на розрахунку ефективності виробництва в цілому і виділення фіксованої частини:

, (4.2)

де П - прибуток, отриманий від реалізації товару;

Оз - загальні витрати,

К - частка управлінського рішення в ефективності виробництва (20-30%)

3 Метод визначення економічної ефективності за безпосередніми результатами діяльності заснований на оцінці безпосереднього ефекту від управлінського рішення при досягненні цілей, реалізації функцій, методів та ін.

Основними параметрами при оцінці економічної ефективності є стандарти (тимчасові, ресурсні, фінансові та ін.)

Величину економічної ефективності визначають зі співвідношення:

, (4.3)

де Сi -стандартні використання ресурсу i для розробки і реалізації управлінського рішення,

Рi - реальне використання i-го ресурсу для розробки і реалізації управлінського рішення

При розрахунку сумарної ефективності Е даним методом необхідно визначити значення економічної ефективності за кількома ресурсів (m) і потім по пріоритетності ресурсів (Пi).

. (4.4)

Таким чином, при всіх складнощах оцінки ефективності управлінської праці в більшій мірі розроблені теоретико-методологічні та методичні прийоми оцінки ефективності окремих заходів, ніж управління в цілому.

висновок

Діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу управління, який полягає в реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації, контролю, і керованого процесу, який складається з безлічі взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації.

Процес управління - це діяльність керівників і адміністративного апарату, що складається в реалізації функцій управління організацією з метою забезпечення максимальної або необхідної ефективності керованого процесу. Керований процес-це сукупність функціональних процесів (виробництво, маркетинг, фінанси, робота з персоналом, дослідження і розробки), пов'язаних з виробництвом продукції або наданням послуг організації.

Мета управління полягає в забезпеченні максимальної або необхідної ефективності керованого процесу і досягається шляхом вироблення і здійснення керуючих впливів, які представляють собою дії керівників, спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Керуючі впливи суть реалізація управлінських рішень, які розглядаються як вибір керівником мети управління і вибір значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї мети. До керованих відносяться такі чинники, значення яких керівник може змінювати на свій розсуд. Вони формуються з трьох груп факторів, що впливають на ефективність операцій: якість ресурсів, способи застосування ресурсів та умови застосування ресурсів організації.

Існують різні підстави для побудови типології управлінських рішень. Так, за ступенем розробки виділяють запрограмовані і Незапрограмовані рішення. За ступенем обґрунтування управлінські рішення можна розділити на інтуїтивні, логічні (або засновані на судженнях) і раціональні. Залежно від можливості реалізації виділяють два типи рішень - допустимі і неприпустимі. І нарешті, по мірі досягнення мети будь-яке рішення можна розглядати як нерозумне, задовільний або оптимальне.

Процес прийняття управлінських рішень знаходиться під впливом великого числа факторів, які можна розділити на дві великі групи: особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні (об'єктивні) чинники. Особистісні чинники умовно поділяють на три рівні: психічні процеси, психічні стани і психічні властивості (загальні та індивідуальні). У структурі індивідуальних властивостей можна виділити два фактори, які грають специфічну роль саме в процесах прийняття рішень, система переваг і рівень домагань особистості. До числа ситуаційних відносяться фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, які виступають в ролі обмежень, змінних (параметрів) або впливів, що обурюють, що впливають на прийняття управлінських рішень.

Переважна більшість управлінських рішень приймається в умовах невизначеності, яка служить причиною ризику в діяльності організацій. Невизначеність в процесі прийняття рішень розуміється як наявність декількох можливих результатів альтернатив і виникає в силу впливу невизначених факторів, які розрізняються за двома основними ознаками. За джерела невизначеності можна виділити фактори особистісної невизначеності і фактори невизначеності середовища, що включає поведінкову і природну невизначеність. За природою невизначеності виділяють випадкові і невипадкові фактори.

1. Смирнов Е.А. Управлінські рішення / ЕА Управлінчеські рішення. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.

2. Мескон А. Основи менеджменту: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - Москва: Справа, 1992. - с.702.

3. Бусигін А.В. Ефективний менеджмент / А.В. Бусигін. - Москва: Финпресс, 2000. -1056 с.

4. Кузнєцов Ю.В. Основи менеджменту / Ю.В. Кузнєцов, В.І. Підлісний. - Санкт-Петербург: ОЛБІС, 1997. -192 с.

5. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту / Н.І. Кабушкин. - Мінськ: Нове знання, 2004. - 336 с.

6. Брас А. А. Основи менеджменту / А.А. Брас. - Мінськ, 2000.-250 с.

7. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення / Р.А. Фатхутдінов. - Москва, 1997.- 200 с.

8. Карданская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень / НЛ Карданская. - Москва: Російська ділова література, 1998.- 200 с.

9. Цичічко В.Н. Керівнику опрінятіі рішень / В.М. Цичічко. - Москва, 1996 - 356 с.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення. Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією.

Іншими словами, реалізація рішення - це деяка операція, спрямована на досягнення мети організації. Причому проведення цієї операції може зажадати прийняття безлічі інших рішень, що забезпечують виконання «головного» рішення. Наприклад, якщо прийнято інвестиційне рішення щодо будівництва нового підприємства, то реалізація цього рішення, в свою чергу, вимагає прийняття рішень про види продукції, що випускається, ви вибрали місце підприємства, його організаційну структуру, постачальників ресурсів, закупівлі обладнання, набір персоналу і т.д. Першим кроком на шляху реалізації будь-якого управлінського рішення є його узгодження та затвердження.

Процедура затвердження рішення є часом чистою формальністю по збору відповідних підписів і санкцій, оскільки на попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, по суті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Однак необхідність виконання цієї роботи обумовлена ​​також і вимогами законності, що вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всі члени колективу, яка притягається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність.

Затвердження - це схвалення рішення тими особами, які мають на це право і несуть юридичну відповідальність за наслідки цього рішення.

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників. Однак, в кінцевому рахунку стверджує рішення сам керівник, оскільки він несе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреного йому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно до принципу єдиноначальності

Ефективність процесу реалізації рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими людьми, яких воно торкається. Однак визнання рішення рідко досягається автоматично. Тому необхідною умовою реалізації є узгодження управлінських рішень, яке представляє собою процедуру досягнення визнання іншими людьми пропонованого рішення проблеми. Будь-яке рішення має бути визнано двома групами людей:

а) керівниками інших підрозділів і організацій, на діяльність яких може вплинути дане рішення,

б) виконавцями (підлеглими), які будуть його виконувати.

Необхідність узгодження рішень з іншими керівниками обумовлена ​​поділом праці в будь-якій організації. Зазвичай важливі рішення, що зачіпають всю організацію, здійснюються різними відділами, службами та підрозділами. Тому з'являється можливість того, що рішення, будучи вигідним для організації в тому чи іншому сенсі, може негативно вплинути на деякі підрозділи і навіть перешкодити досягненню поставленої мети. Більш того, цілі та результати діяльності різних підрозділів часто суперечливі, і якщо якесь із них дбає лише про власну вигоду, не беручи до уваги інтереси інших підрозділів і організації в цілому, то загальний результат може бути небажаним. З цих причин узгодження важливих рішень з іншими керівниками проводиться для досягнення ситуації «рівноваги» між інтересами підрозділів, які завжди необхідно враховувати, і цілями всієї організації, які залишаються основним критерієм вибору рішень. Отже, прийняте рішення може не бути остаточним. У процесі узгодження в нього може бути внесено багато змін.

Дивіться також

Управління персоналом підприємства
  Введення Кадри, на сьогоднішній день, найбільш цінна і важлива частина продуктивних сил підприємства. З розвитком науково-технічного прогресу ефективність виробництва все більш за ...

Техніка і технологія управління в комерційній діяльності
Введення У сучасній ринковій економіці основне значення набуває комерційна діяльність торгової компанії, яка є першим і необхідною умовою ефективної роботи ...

Управління персоналом в ресторанному бізнесі (на прикладі ресторану швидкого харчування "KFC" м.Київ)
  Введення Актуальність дослідження. Ресторанний бізнес сьогодні займає одне з провідних місць у сфері обслуговування і є не тільки одним з високоприбуткових видів економічної деят ...

Поняття процесу прийняття рішення

Ухвалення рішення - це процес аналізу, прогнозування та оцінки ситуації, вибору і узгодження найкращого альтернативного варіанта досягнення поставленої мети.

Отже, процес прийняття рішення - це процес вибору особою, яка приймає рішення, найбільш ефективного варіанта з безлічі альтернатив.

Даний процес - це діяльність, здійснювана за певною технологією з використанням різних методів і технічних засобів, спрямована на дозвіл певної управлінської ситуації шляхом формування, а потім реалізації впливу на об'єкт управління. В організаційному аспекті даний процес являє собою сукупність закономірно слідують один за одним у певній часовій і логічної послідовності етапів, між якими існують складні прямі і зворотні зв'язки. Кожному етапу відповідають конкретні трудові дії, спрямовані на вироблення і реалізацію рішення. Цю повторювану систему дій прийнято називати технологією процесу вироблення та реалізації рішень.

На будь-якому рівні менеджер повинен справлятися з цілим потоком рішень. Деякі рішення схожі на ті, які були прийняті раніше, інші - абсолютно нові, при цьому настільки важливі, що вимагають ретельного обмірковування. Рішення іноді слід приймати самостійно, іноді - взаємодіючи з іншими людьми.

Стадії процесу прийняття рішень

Типові процеси прийняття рішень, які реалізуються в самих різних областях діяльності, мають багато спільного, тому необхідна деяка універсальна «типова» схема процесу прийняття рішення, що встановлює найбільш доцільний набір і послідовність дій. Дану схему слід розглядати не як жорсткий алгоритм вироблення і прийняття управлінського рішення, а як логічний і найбільш прийнятну схему дій менеджера в часто зустрічаються проблемних ситуаціях.

Типовий процес прийняття рішень включає:

попереднє формулювання проблеми;

визначення цілей рішення і вибір відповідних критеріїв оптимальності;

виявлення і встановлення обмежень;

складання списку альтернатив і їх попередній аналіз з метою виключення явно неефективних;

збір управлінської інформації і прогнозування змін параметрів рішення в майбутньому;

точне формулювання поставленого завдання;

аналіз і вибір методу розв'язання задачі та розробку алгоритму рішення;

розробку моделі рішення, що дозволяє оцінювати ефективність кожної альтернативи;

оцінку альтернатив і вибір найбільш ефективних;

прийняття рішення;

доведення рішення до виконавців;

виконання рішення і оцінку результату.

поняття проблеми

Необхідність в розробці управлінського рішення виникає при усвідомленні проблеми. Тому приділимо належну увагу проблемам.

Наявність проблеми можна уявити як критичне неузгодженість між бажаним станом і реальним.

Існують два підходи до визначення проблеми.

Відповідно до першого проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті.

У другому випадку в якості проблеми розглядають існуючу потенційну можливість. Усвідомлення проблеми виникає при певному критичному значенні неузгодженості між існуючим і бажаним значеннями ефекту. Це критичне значення визначають для кожної конкретної ситуації, використовуючи типові уявлення.

Індикатор проблеми-досягнення одним або декількома параметрами ефекту критичної позначки. При цьому виділяють:

усвідомлення проблеми - встановлення факту її існування в результаті контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації і її менеджерів;

визначення проблеми - відповідь на питання: що дійсно відбувається в організації, які причини того, що відбувається і що за всім цим стоїть. Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем. Крім того, досить важливо, щоб всі особи, пов'язані з розробкою управлінського рішення, однаково (однозначно) розуміли суть проблеми.

В основу визначення пріоритету проблеми можуть бути покладені наступні фактори:

наслідки виникнення проблеми;

вплив проблеми на організацію;

терміновість вирішення проблеми і обмеження в часі;

вмотивованість і наявність відповідних здібностей у учасників;

можливість вирішення проблеми без участі менеджменту або в ході вирішення інших проблем.

Етапи прийняття рішення

Етап 1. Діагностика проблеми

Діагностика проблеми включає в себе п'ять етапів.

Перший етап в діагностуванні складної проблеми - виявлення і усвідомлення симптомів ускладнень або можливостей.

Ось ці симптоми:

низький прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти і велика плинність кадрів.

Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного, наприклад надмірні витрати і низький прибуток.

Другий етап - встановлення причин виникнення проблеми.

З цією метою необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію, для чого можуть бути використані як формальні методи (поза організації - аналіз ринку, всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників), так і неформальні (розмови над ситуацією, особисті спостереження). Слід використовувати тільки релевантну інформацію, тобто дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу. В силу складних контактів і тісному взаємозв'язку в організації часто визначити проблему важко. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей, тому правильно визначити проблему і поставити задачу на основі аналізу проблеми - значить наполовину вирішити її, але це труднопріменімо до організаційних рішень. В результаті діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Третій етап - визначення характеру проблеми.

Це один з найважливіших етапів діагностики проблеми, оскільки від цього залежить вибір основних підходів до її вирішення.

Проблема носить функціональний характер, якщо вона проявляється і, відповідно, може бути вирішена на рівні функцій організаційно-виробничої системи, тобто якщо її рішення можливо:

• при переході на випуск нового товару або послуги;

  при зміні ринкового сектора;

  при зміні положення і характеру взаємовідносин з постачальниками, конкурентами, системою розподілу;

  при зміні форм власності;

  при зміні галузевої належності та інших змін, які зачіпають основи роботи організаційно-виробничої системи.

Це найбільш складні і ресурсомісткі проблеми, що вимагають перебудови і зміни всієї організаційно-виробничої системи в цілому. При зміні функцій повинні змінюватися структура і значення параметрів.

Проблема має структурний характер і, відповідно, може бути вирішена при зміні структури організаційно-виробничої системи, якщо її рішення ще не вимагає зміни функцій, але вже не може бути досягнуто шляхом зміни числових значень окремих параметрів. Необхідність в структурних змінах може виникати:

при зміні маркетингової стратегії;

розробці нового товару, схожого з випускається;

переходу на новий тип договірних відносин з існуючими партнерами (оферта, лізинг, факторинг і т.п.).

Проблема носить параметричний характер, якщо вона може бути усунена зміною тільки параметрів організаційно-виробничої системи.

Судити про те, носить проблема зовнішній чи внутрішній характер, можна по тому, яка комбінація критичних неузгодженостей параметрів спостерігається. Якщо критичне неузгодженість спостерігається тільки для вихідних параметрів, а вхідні знаходяться в нормі, то проблема має внутрішній характер. Якщо одночасно спостерігається критичне неузгодженість як вхідних, так і вихідних параметрів, то проблема безумовно має зовнішні причини  і можлива наявність внутрішніх причин.

Необхідно пам'ятати, що, як правило, зміна функцій потребує великих ресурсів, ніж зміна структури, а зміна структури - великих ресурсів, ніж зміна параметрів.

Етап 2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень

Вельми важлива умова правильного формування альтернатив рішень і вибору найбільш кращою - визначення обмежень і формулювання критеріїв прийняття рішення.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників.

Можна виділити наступні загальні обмеження:

обмеження невідповідності (неадекватність ресурсів);

кадрові обмеження (недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід);

фінансові обмеження (нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами);

обмеження науково-технічного прогресу (потреба в ще не розробленою технологією);

ринкові обмеження (жорстка конкуренція);

правові та морально-етичні обмеження (закони і морально-етичні норми поведінки);

обмеження повноважень.

Як правило, для великих організацій існує менше обмежень, ніж для малих або що перемагається безліччю труднощів.

Крім обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто повинна бути визначена міра порівняння альтернатив. Такими критеріями при укладенні договору з виробничим підприємством можуть бути:

якість продукції;

оптова ціна;

терміни виконання замовлення;

імідж підприємства;

додаткові послуги.

Вельми важливо також враховувати пріоритет критерію, так як від цього також залежить вибір рішення.

Етап 3. Визначення альтернатив

В ідеалі бажано виявити всі можливі варіанти вирішення проблеми, тобто сформувати «поле альтернатив». Однак на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, тому він, як правило, обмежує число варіантів порівняння всього декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими.

З цією метою нерідко використовують метод морфологічного аналізу (побудова морфологічних карт). Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно розрізняються альтернатив.

Етап 4. Оцінка альтернатив

Після складання переліку варіантів вирішення потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. Оцінка альтернатив включає визначення достоїнств і недоліків кожної з них і можливих наслідків її вибору. В силу неминучості негативних наслідків, пов'язаних з будь-якою альтернативою, майже всі важливі управлінські рішення розробляються з урахуванням компромісу.

Для порівняння рішень використовують критерії прийняття рішень, встановлені на етапі формулювання обмежень і критеріїв. Деякі з критеріїв вибору мають кількісне вираження, інші - якісну характеристику. Якщо будь-яка альтернатива не може задовольнити одному або декільком встановленим критеріям, її не можна розглядати як реалістичну.

Всі рішення необхідно представляти в порівнянній формі. Бажано, щоб це була та ж форма, в якій виражена мета. Для успішної реалізації управлінського рішення необхідно також виконати наступні умови:

забезпечити достатню мотивацію виконавців;

запобігти можливості виникнення спотворень в розумінні виконавцями прийнятого рішення і, як наслідок, ризику збитків.

Важливий момент в оцінці рішень - визначення ймовірності здійснення кожного з них відповідно до намірів. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику. Найважливіші аспекти проблеми прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику будуть розглянуті на подальших заняттях.

Етап 5. Вибір альтернативи

Якщо попередні етапи розробки управлінських рішень виконані ретельно, альтернативні рішення зважені і оцінені, то керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими оцінками і наслідками. Нерідко в разі вирішення складних проблем доводиться йти на компроміси.

На жаль, не завжди вдається знайти оптимальне рішення через брак часу, неможливості врахувати всю необхідну інформацію і все альтернативи, тому керівник вибирає те рішення, яке, очевидно, найбільш прийнятно, при цьому не обов'язково, що воно найкраще з можливих.

Етап 6. Реалізація рішень

Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Для успішного вирішення проблеми за допомогою обраної альтернативи необхідно в процесі реалізації рішення ефективно організувати і мотивувати виконавців.

Етап 7. Зворотній зв'язок (контроль виконання рішення)

Після того як рішення почало діяти, необхідно встановити зворотний зв'язок для контролю і забезпечення відповідності фактичних результатів тим, що планувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - це надходження інформації про те, що відбувалося до, в процесі і після реалізації рішення. Вона дозволяє керівнику скорегувати дії, не допустивши значного збитку.

У кожній організації практика розробки і прийняття управлінських рішень має свої особливості, обумовлені характером і специфікою діяльності, її структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Однак загальне, характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, закладено в основу технології розробки і прийняття рішень, що використовується в будь-якій організації.

Реалізація управлінських рішень. Класифікація методів реалізації управлінських рішень. Методи планування: мережеве моделювання (мережева матриця); поділ обов'язків (матриця розподілу відповідальності). Методи організації виконання управлінських рішень; методи складання інформаційної таблиці реалізації рішень (ІТРР); методи впливу і мотивації. Методи контролю виконання рішень: контроль за результатами (проміжним, кінцевим); контроль за термінами виконання. Зміст контролю; призначення контролю. Організація моніторингу за процесом виконання управлінських рішень.

Організація виконання рішення полягає в складанні плану реалізації даного рішення і доведення його до конкретних виконавців у вигляді вказівок, розпоряджень, наказів та ін.

Моніторинг виконання рішення проводиться на основі зворотного зв'язку,

через аналіз інформації, що надходить про хід реалізації рішення, оцінки вирішення проблеми і виникнення нової ситуації. Обов'язковими елементами процесу є наявність поетапного плану та опис методів прийняття рішення, а також їх інформаційне забезпечення. Робота зі збору, обробці і оцінці інформації проводиться на всіх етапах процесу, але кожен раз вона має особливості, що відображають специфіку виконуваних дій і вирішуваних завдань, а також стиль роботи менеджера.

Здійснення контролю реалізації рішень передбачає створення механізму контролю, який повинен виявляти зміни у зовнішній і

внутрішньої середовищах функціонування організацій, місця виникнення проблем, необхідність додаткових рішень для досягнення цілей системи. Механізм контролю повинен складатися з 2-х частин: контроль змін у зовнішньому середовищі (вхід системи) і внутрішньої (в організації і виходах системи).

При організації контролю за результатами (виходів системи) основним

перевагою є оцінка досягнутих результатів і порівняння їх з цільовими (плановими), оцінка факторів, що сприяли або перешкоджали їх отримання.

Контроль за термінами проводиться, як вказувалося вище при описі

технології ІТРР, в такий спосіб: фактичні терміни виконання порівнюються із запланованими і виявляється відхилення. Якщо дані роботи знаходяться на критичному шляху, то ЛПР необхідно прийняти додаткове

рішення, т. к. роботи критичного шляху не мають резерву для маневру, внаслідок чого може змінитися остаточний термін виконання рішення.

До методів реалізації управлінських рішень відносяться методи планування, організації і контролю виконання рішень (рис. 5.1).

Впливу і мотивації

Мал. 5.1. Класифікація методів реалізації рішень

Основними методами, застосовуваними при складанні плану реалізації управлінських рішень, є мережеве моделювання (побудова мережевих матриць) і поділ обов'язків (матриці розподілу відповідальності).

Мал. 5.2. Схема матриці розподілу відповідальності

Мережева матриця являє собою таблицю (рис. 5.3), де підлягають є перелік посадових осіб, структурних підрозділів, що виконують певну роботу, а в присудок зображуються етапи і операції процесу реалізації рішення, що протікає в часі. Основними елементами мережевої матриці є робота, подія, шлях і перелік посадових осіб.

До методів організації виконання рішення відносять методи складання інформаційної таблиці реалізації рішень - ІТРР (рис. 5.4) і методи впливу і мотивації.

начальник фін. відділу

начальник тех. відділу

Мал. 5.3. Схема мережевої матриці

Методи впливу відображають спосіб видачі розпоряджень - усно, письмово, у вигляді наказів. Крім цього, вони включають методи стимулювання виконання рішень.

Мал. 5.4. Інформаційна таблиця реалізації рішення

Методи контролю виконання рішень поділяються на контроль за проміжними і кінцевими результатами і контроль за термінами виконання (операції в ІТРР). Основне призначення контролю полягає у створенні системи гарантій виконання рішень, системи забезпечення максимально можливої ​​якості рішення.

Методичні вказівки щодо проведення практичних занять

Після вивчення матеріалів лекцій і навчальних посібників ви повинні мати уявлення про реалізацію управлінських рішень; про класифікацію методів реалізації управлінських рішень; про методи планування (мережеве моделювання (мережева матриця)); поділі обов'язків (матриця розподіляється

лення відповідальності)); про методи організації виконання управлінських рішень, включаючи методи складання інформаційної таблиці реалізації рішень (ІТРР); про методи впливу і мотивації; методах контролю виконання рішень, що включають контроль за результатами (проміжним, кінцевим); контролі за термінами виконання, а також повинні мати уявлення про зміст контролю; про призначення контролю; про організацію моніторингу за процесом виконання управлінських рішень.

Питання для обговорення

1. Класифікація методів реалізації управлінських рішень.

2. Методи організації виконання управлінських рішень.

3. Методи контролю виконання рішень.

4. Організація моніторингу за процесом виконання управлінських рішень.

5. Відповідальність в системі розробки і реалізації управлінських рішень. Види відповідальності.

Завдання для самостійної роботи

Ситуація № 1. Процвітання і майбутнє фірми залежать, перш за все, від впровадження нововведень. Однак нерідко менеджеру доводиться стикатися з опором змінам, впровадженню нового, передового. Які дії може зробити менеджер, щоб перебороти таку протидію інноваціям? Яку програму інновацій ви запропонуєте, якщо вас призначать менеджером даної фірми?

3. Скласти план організації реалізації управлінських рішень

(План організації управлінських рішень, оформити інформаційну таблицю реалізації рішень).

4. Розробити положення по мотивації реалізації управлінського рішення.

Ситуація № 2. Які ви приймете рішення як менеджер фірми, якщо:

а) продукція вашої фірми не користується попитом у споживачів на позначеному ринку;

б) ціни на продукцію фірми різко знизилися;

в) постачальник відмовився від поставок основної сировини для вашої продукції? (Рішення приймати по кожному пункту.)

1. Скласти план реалізації ваших управлінських рішень.

2. Побудувати мережеву матрицю і матрицю розподілу відповідальності.

4. Розробити положення по мотивації реалізації управлінського

5. Розробити систему контролю реалізації управлінських рішень (контроль за результатами (проміжним, кінцевим), контроль за термінами виконання).

Ситуація № 3. У трудовий колектив, де існує конфлікт між двома групами співробітників з приводу впровадження винаходу, прийшов новий керівник, запрошений з боку. Яким чином йому краще діяти, щоб нормалізувати обстановку, в колективі?

а) Вибрати актив, групу, доручити розібратися і запропонувати заходи щодо нормалізації обстановки в колективі, спиратися на актив, підтримку керівництва.

б) Спробувати переконати і залучити на свою сторону прихильників колишнього стилю роботи, противників нового, впливати на них переконанням в процесі дискусії.

в) Вивчити перспективи поліпшення якості продукції, що випускається, поставити перед колективом нові перспективні завдання, спиратися на кращі досягнення та трудові традиції колективу, які не протиставляти нове старому.

г) Встановити діловий контакт з прихильниками нового, не беручи всерйоз доводи прихильників старого підходу до технології виробництва, проводити роботу по реалізації нововведень, впливаючи на противників силою свого прикладу та прикладу інших прогресивних керівників.

1. Скласти план реалізації ваших управлінських рішень.

2. Побудувати мережеву матрицю і матрицю розподілу відповідальності.

3. Скласти план організації реалізації управлінських рішень (план організації управлінських рішень, оформити інформаційну таблицю реалізації рішень).

4. Розробити положення по мотивації реалізації управлінського рішення.

5. Розробити систему контролю реалізації управлінських рішень (контроль за результатами (проміжним, кінцевим), контроль за термінами виконання).

Тести по темі 5

1. До форм реалізації управлінських рішень відносяться:

А. Матриця розподілу відповідальності.

В. Указ.

С. Тренінг.

D. Положення про оплату праці.

2. Який з перерахованих методів відноситься до методів контролю за реалізацією УР?

A. Аналіз гнучких бюджетів.

B. Метод презентацій.

C. Аналіз поведінки витрат.

D. Розробка нових посадових інструкцій.

3. Матриця розподілу відповідальності дозволяє

A. Співвіднести терміни реалізації УР з об'єктами реалізації УР.

B. Пов'язати терміни реалізації УР з суб'єктами реалізації УР.

C. Співвіднести посадові обов'язки виконавців УР з планованим винагородою.

D. Забезпечити інформацією ЛПР про сферах відповідальності виконавців і терміни реалізації УР.

4. До емпіричним методам контролю за реалізацією УР відносяться:

A. Інвентаризація, контрольні запуски обладнання, формальна і арифметична перевірки, зустрічна перевірка, службове розслідування, експертизи різних видів, логічна перевірка, письмовий та усний опитування та ін.

B. Аналіз, синтез, індукція, дедукція, редукція, аналогія, моделювання, абстрагування, експеримент і ін.

C. Прийоми економічного аналізу, економіко-математичні методи, методи теорії ймовірностей і математичної статистики. D. Контролінг.

5. Контроль за реалізацією УР на основі аналізу відхилень має на увазі

A. Розрахунок показників ефективності та якості УР.

B. Аналіз гнучкого бюджету.

C. Визначення заходів дисциплінарної і матеріальної відповідальності до посадових осіб.

D. Встановлення відповідності процесів політиці менеджменту організації як за формою, так і за їх результатами.

6. Контроль як функція управління передбачає:

A. Стимулювання праці працівників.

B. Формування раціональних інформаційних потоків. C. Коригування рішень.

D. Оцінку і аналіз ефективності прийняття рішень.

7. Принцип контрольованості означає:

A. Персонал організації не повинен відповідати за результати, досягнення яких не залежить від його зусиль.

B. Контрольні процеси в організації не повинні обходитися дорожче тих втрат, які можуть бути запобігти в результаті реалізації цих процесів.

C. Кожному рівню управління повинен відповідати свій рівень контролю.

D. Особи, які здійснюють контроль процесів, не повинні відповідати за реалізацію цих процесів.

8. До принципів організації внутрішнього контролю слід віднести:

A. Оцінку за результатами, контрольованість, незалежність, системність.

B. Інноваційність та креативність. C. Оперативність і самоокупність. D. Відкритість і толерантність.

9. Контроль як функція менеджменту включає наступні підфункції:

A згоди.

B Розподільну.

C Спостережну і регулюючу. D Стимулюючу і облікову.

10. Функція

на підприємстві необхідна для виявлення і

вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, а також для стимулювання успішної діяльності

B. Контролю.

C. Планування. D. Мотивації.

11. До основних видів контролю, виконуваного в ході розробки і реалізації УР відносяться:

A Критерійний і календарний.

B Функціональний.

C Попередній і поточний.

D Попередній, поточний та заключний.

12. Основними причинами необхідності контролю в організації є:

A. Невизначеність зовнішньої і внутрішньої середовища.

B. Попередження кризових ситуацій. C. Недовіра до рядових співробітників.

D. Конфлікти в організації.

13. Основними складовими процесу контролю є:

A. Вироблення стандартів та критеріїв.

B. Зіставлення реальних результатів із стандартами і проведення коригувальних дій.

C. Діагностика проблем.

D. Розробка прогнозу розвитку ситуації.

14. Об'єктивна неможливість здійснення контролю пов'язана з:

A. Відсутністю можливості виміряти результат прийнятого рішення.

B. Відсутністю професійних навичок у контролерів (перевіряючих).

C. Недоліком часу.

D. Низькою мотивацією контролерів (перевіряючих).

15. Аналіз відхилень фактичних результатів від плану дозволяє виявити:

A. Причини відхилень у розрізі кількісних і якісних показників.

B. Тільки якісні фактори відхилень.

C. Тільки кількісні фактори відхилень.

D. Причини слабких зв'язків в менеджменті.

16. Контроль з використанням методу гнучкого бюджету допомагає оцінити вплив на відхилення фактичних результатів від плану:

A. Прибуткового фактора.

B. затратні фактори.

C. Людського фактора.

D. Фактора низькою лояльності клієнтів.

Р-Р ° РіСЂСѓР · РєР ° ...

1. Сутність управлінських рішень і їх місце в інформаційній системі організації.

1.1. Сутність і зміст управлінського рішення.

1.2. Методи і підходи до прийняття управлінського рішення.

1.3. Класифікація управлінських рішень.

2. Практична реалізація управлінських рішень на прикладі

ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон».

2.1. Характеристика діяльності ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон» .26

2.2. Ухвалення управлінського рішення.

3. Розробка управлінських рішень.

3.1.Практіческое використання технології розробки управлінського рішення.

Висновок.

Список використаної літератури.

Вступ

Управління - це процес цілеспрямованого впливу на керовану систему або об'єкт управління з метою забезпечення його ефективного функціонування і розвитку.

Управлінське рішення - це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обгрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів для досягнення конкретної мети.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати.

Керівникам доводиться перебирати численні комбінації потенційних дій для того, щоб знайти правильне рішення для даної організації в даний час і в даному місці. Актуальність даної роботи полягає в тому, що для успішного функціонування підприємства необхідно прийняття серії грамотно обґрунтованих управлінських рішень.

Різноманіття рішень являє собою деякий комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, представленого в даній роботі, який дозволяє розкрити й упорядкувати рішення відповідно до певної системою.

Цілями даної роботи є:

виявлення сутності управлінських рішень

класифікація управлінських рішень на основі різних критеріїв

розгляд інформаційного забезпечення управлінських рішень на основі CVP аналізу

Для того щоб виклад матеріалу роботи було найбільш пов'язаним і послідовним рух в ній здійснюється безпосередньо від визначення загальної сутності управлінських рішень і закінчується розглядом інформаційного забезпечення управлінських рішень, а також аналізом однієї з моделей прийняття управлінських рішень.

1. Сутність управлінських рішень і їх місце в інформаційній системі організації

1.1. Сутність і зміст управлінського рішення

Рішення - це результат розумової діяльності людини, що призводить до якогось висновку або до необхідних дій, наприклад, розробка якої-небудь дії або вибір дії з набору альтернатив і його реалізація. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Даний процес включає багато різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення як вибір альтернативи. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, так як план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напряму їх використання для досягнення організаційних цілей.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, так як рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.

Прийняття рішень в організації характеризується як:

Свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною;

Поведінка, засноване на фактах і ціннісних орієнтаціях;

Процес взаємодії членів організації;

Вибір альтернатив в рамках соціального і політичного стану організаційного середовища;

Частина загального процесу управління;

Неминуча частина щоденної роботи менеджера.

Існують дві категорії проблем виникають в процесі здійснення управлінської діяльності. Рутинні або повторювані проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза - до неструктурованих. Відповідно для кожного типу проблем будуть вимагатися рішення різного типу: для структурованих - програмовані рішення, для неструктурованих - непрограммірованних.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Процес протікає по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. У другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли є неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації та її зовнішньому оточенні.

Визначення і подальше формулювання проблеми дозволяє менеджеру ранжирувати її в ряду інших проблем від найбільш важливих, до найменш важливих.

Слід зазначити, що не всяке рішення, розроблене і реалізоване керівником, управлінське. Так, рішення пов'язані з технічною стороною діяльності компанії, наприклад, рішення, спрямовані на підведення підсумків її діяльності або оформлення документації, не є управлінськими. Наведемо більш точне визначення терміна «управлінське рішення».

Управлінське рішення - це творче, вольове дію суб'єкта управління на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації про її функціонуванні, що складається у виборі мети, програми і способів діяльності колективу по вирішенню проблеми або зміни мети. Управлінське рішення становить основу процесу управління. Керувати - це значить вирішувати. Термін «управлінське рішення» вживається в двох основних значеннях: як процес і як явище. Як процес управлінського рішення - це пошук, угруповання і аналіз необхідної інформації, розробка, затвердження та реалізація управлінського рішення. Як явище управлінське рішення - це план заходів, постанову, усне або письмове розпорядження і т.п.

Управлінське рішення може бути представлено набором дрібніших рішень, в тому числі управлінських, технічних і біологічних. Кожне з них має внести свій внесок у вирішення загальної проблеми.

Кожне управлінське рішення зачіпає економічні, організаційні, соціальні, правові та технологічні інтереси компанії. Тому до складу критеріїв для вибору найкращого управлінського рішення слід включати і ті, які відображають цей набір інтересів компанії.

Економічна сутність управлінського рішення проявляється в тому, що на розробку і реалізацію будь-якого управлінського рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати. Тому кожне управлінське рішення має реальну вартість. Реалізація ефективного управлінського рішення повинна принести компанії прямий або непрямий дохід, а помилкове рішення або рішення, неправильно зрозуміле підлеглими, призводить до збитків, а іноді і до припинення діяльності компанії.

Організаційна сутність управлінського рішення полягає в тому, що до цієї роботи залучається персонал компанії. Для ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити інструкції та положення, наділити працівників повноваженнями, правами, обов'язками і відповідальністю, налагодити систему контролю, виділити необхідні ресурси, в тому числі інформаційні, забезпечити працівників необхідними технікою і технологією, постійно координувати їх роботу. Це дуже суттєва частина всього управлінського рішення. Багато авторів публікацій про управлінських рішеннях називають їх організаційними рішеннями.

Соціальна сутність управлінського рішення закладена в механізмі управління персоналом, який включає важелі впливу на людину для узгодження їх діяльності в колективі. До цих важелів належать потреби і інтереси людини, мотиви і стимули, установки і цінності, побоювання і тривоги. Соціальна сутність управлінського рішення проявляється, перш за все, в цілі управлінського рішення. Цілі управлінського рішення повинні бути орієнтовані в першу чергу на створення комфортного середовища проживання людини, всебічний розвиток особистості.

Правова сутність управлінського рішення полягає в точному дотриманні законодавчих актів РФ і її міжнародних зобов'язань, статутних та інших документів самої компанії. Порушення законодавства при розробці управлінського рішення може привести до скасування рішення, відповідальності за його реалізацію або навіть за розробку. Компанія може зазнати суттєвих втрат, якщо вже розроблене рішення буде скасовано, а за незаконно реалізоване рішення на компанію може бути накладено штраф або порушено кримінальне переслідування будь-кого з ініціаторів управлінського рішення. Незнання законів не звільняє порушника від відповідальності. Тому в багатьох компаніях управлінського рішення проходить правову та екологічну експертизу.

Технологічна сутність управлінського рішення проявляється в можливості забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами і ресурсами для розробки і реалізації управлінського рішення. Іноді розробники управлінського рішення не дуже уявляють собі об'єкт, на який спрямована управлінське рішення, або використовують застарілу інформацію. Бувають випадки, коли розробка управлінського рішення призупиняється через відсутність необхідних фінансових або матеріальних ресурсів, і при цьому управлінське рішення може втратити свою актуальність.

1.2. Методи і підходи до прийняття управлінського рішення

Під способом або шляхом прийняття рішень розуміється специфічний технологічний процес - процес формування у свідомості менеджера зміненого в порівнянні з моментом прийняття рішення і реально досяжного через конкретні дії стану очолюваної менеджером організації і ті кошти, які були використані при формуванні у свідомості менеджера такого зміненого стану.

Можна виділити наступні методи прийняття управлінських рішень:

- спонтанний метод;

- інтуїтивний метод;

- метод суджень;

- бінарний метод;

- метод багатоваріантності;

- пошуковий метод.

Спонтанний метод базується на емоціях самого менеджера. Емоції, як відомо, поганий помічник. Особливо ця теза стосується ділової людини. Перебуваючи під сильним впливом емоцій, неможливо прийняти ефективне рішення, оскільки перевага завжди буде на стороні дійсно емоцій, а не розуму. Емоційні рішення - не самі продумані, їх слід уникати. Як правило, це рішення поспішні, непродумані, про які згодом можна шкодувати. У зв'язку з цим необхідно звернути увагу на абсолютно полярне значення таких категорій, як емоційний стан, емоції.

Інтуїтивний метод прийняття управлінських рішень базується на відчуттях і відноситься до вельми специфічних методів прийняття рішень. Відчуття є вельми особистісними, суб'єктивними, малозрозумілими і малоприйнятною для сторонніх спостерігачів. Ефективними такі рішення можуть бути у людей з вродженою інтуїцією. Психологи трактують інтуїцію як цілком конкретне поняття, вкладаючи певний зміст у цей феномен. Інтуїція - стверджують вони - є знання плюс досвід, збуджуються в свідомості людини в потрібний момент. Також під інтуїцією розуміють суб'єктивну здатність виходити за межі досвіду шляхом уявної схоплювання або узагальнення в образній формі непізнаних зв'язків, закономірностей. Менеджер звертається до інтуїтивного методу в тих ситуаціях, коли відсутня необхідна інформація і коли немає надії на її отримання або на своєчасне отримання, тобто коли менеджер не в змозі «включити» процес раціонального (логічного) мислення. До прийняття рішень за допомогою інтуїції можуть звернутися ті менеджери, яким властива інтуїція. Отже, менеджер повинен переконатися в тому, що володіє інтуїцією. Повірити це можна тільки експериментальним шляхом. Інтуїтивний метод прийняття управлінських рішень носить ризиковий характер. Але менеджери продовжують до нього звертатися, оскільки розуміють, що краще прийняти рішення в умовах відсутності потрібної інформації сьогодні, тобто своєчасно, ніж сидіти і чекати надходження такої інформації протягом певного часу і прийняти рішення з явним запізненням, коли необхідність в такому рішенні відпала. Таким чином, можна зробити висновок, що використовувати даний метод слід обережно. Навіть після прийняття рішення таким способом потрібно скрупульозно відстежувати результати реалізації рішення, щоб можна було в потрібний момент призупинити або скорегувати сам процес реалізації рішення.

В управлінській практиці менеджер стикається з ситуаціями, стосовно яких неможливо використовувати раціональний метод, тобто метод заснований на використанні жорсткої логіки, - такі ситуації цього і не вимагають. Безглуздою і марною стосовно таких ситуацій відноситься і можливість використання спонтанного і інтуїтивного методів прийняття рішень. Ці ситуації вимагають від менеджера простих міркувань, простого аналізу, що базується на обліку факторів, що лежать в основі і конструюють таку ситуацію. При цьому міркування базуються не на виявленні логічних взаємозв'язків і здійсненні логічних умовиводів, а на обліку власних знань або індивідуально накопиченого досвіду. Так, приймаючи рішення про прийом на роботу людину на посаду завідувача відділом, менеджер виходить зі сформованого в його свідомості уявлення про те, що це має бути людина з вищою фінансовою (в крайньому випадку економічним) освітою і досвідом практичної роботи не менше трьох років. Таке уявлення на рівні його свідомості склалося під впливом минулого досвіду (наприклад, був в його практиці випадок, коли на подібну посаду взяли випускника вузу, а він не впорався з роботою, оскільки не володів ніяким досвідом). Або інший приклад: менеджер знає, що для забезпечення рівня беззбитковості функціонування очолюваної ним організації за існуючою сьогодні ціни на поставлений на ринок товар необхідно реалізувати як мінімум 500 товарних одиниць. У цих обох випадках він приймає рішення, засноване на власних судженнях, які в свою чергу базуються на його індивідуальних знаннях або його індивідуальному досвіді. Отже, метод прийняття рішень на основі судження являє собою вибір, який базується або на накопичених менеджером знаннях, або на наявному особистому досвіді. На цій основі у менеджера зароджується стереотип дій щодо прийняття рішення щодо різних блоків схожих ситуацій. Якщо, наприклад, ви вже володієте якимось досвідом управлінської діяльності, то ви знаєте, яке рішення слід прийняти, якщо отримуєте повідомлення про незапланований, тобто несподіваному, прибуття на вашу адресу залізничного вагона з сировиною (якщо це трапляється вже не вперше), так само як ви знаєте і про те, яке рішення слід вам прийняти, якщо виявляється випадок неплатежу з боку споживача вашої продукції (це вже було у вашій практиці ). Спосіб прийняття рішення на основі думок - це результат вашої розумової діяльності, а раз так, то з часом ви вже перестаєте сприймати його як особливий метод, оскільки він вже починає використовуватися вами на автоматичному рівні - як інерційне від одного разу заданого вами руху. «Ми завжди робимо так», - відповісте ви, якщо хтось запитає вас з тому, на якій підставі ви прийняли таке рішення. Однак у такій позиції менеджера може критися і деяка небезпека автоматизм дій, вироблений ним, може перешкодити йому звернутися до необхідності розгляду альтернативних варіантів рішення при обставинах, що змінилися, хоча ситуація сама по собі залишається тією ж.

В управлінській практиці зустрічаються ситуації, коли менеджеру необхідно прийняти рішення виходячи тільки з двох можливих і діаметрально протилежних альтернатив: за принципом «так / ні», «або / або». Наприклад, приймаючи рішення про прийом на роботу, менеджер стоїть перед дилемою (двома можливими альтернативами): приймати цю людину на роботу чи ні принцип ( «так / ні»). Менеджер може зіткнутися і з іншою дилемою: переходом на виробництво нової модифікації товару чи ні (знову принцип «так / ні»). Бінарний метод прийняття рішень - це дія, засноване на аналізі двох альтернатив, кожна з яких характеризується високим ступенем невизначеності і ризику і вимушений вибір на користь однієї з наявних альтернатив. Метод прийняття бінарного рішення найчастіше відображає неприродне уявлення (відображення) в свідомості менеджера ситуації, що виникла. Ситуація на основі свідомого чи несвідомого прагнення має штучний характер. Така неприродність або штучність ситуації визначається обмеженнями, в рамках яких можливий вибір: або тільки це, або тільки ось це. Професійно орієнтований менеджер повинен йти від такого уявлення ситуації і звернення до такого методу прийняття рішень. Практика ж звернення до такого методу прийняття рішень і такій формі уявлення ситуації викликається певними причинами, які можна при бажанні усунути. До таких причин належать: переадресування права на прийняття рішення вищестоящого керівництва, уявлення ситуації, щодо якої необхідно прийняти рішення в бінарній формі. В цьому випадку підлеглі прагнуть вплинути на характер прийнятого рішення у вигідному для себе напрямку. Ця спроба може мати навмисний або ненавмисні характер. Таку ж форму поведінки в сфері ділової активності може обирати партнер, який заявляє, наприклад: «Чи я вам поставляю сировину на таких-то умовах, або ж відмовляюся від поставок». А може виникнути й інша ситуація «Або я купую у вас товар на таких-то умовах, або відмовляюся від придбання». Брак часу для більш глибокого осмислення проблеми і вироблення багатоальтернативного варіантів вирішення цієї проблеми теж може виступати причиною. Помилкова професійна позиція менеджера, яка орієнтує підлеглих на уявлення бінарного проекту рішення, і помилкове розуміння такого управлінського якості, як рішучість, коли цінується або навіть заохочується так зване мужність рішуче і виразно вимовити «так» або «ні», підміняє собою саму процедуру прийняття ефективних управлінських рішень, що характеризується як перестраховка, повільність, неповороткість. З цієї точки зору бінарні рішення є принцип «кавалеристских наскоків», «кавалеристских атак». Звернення до цього методу прийняття рішення трапляється набагато частіше, ніж це уявляють самі практикуючі менеджери, які звертаються з цим методом. Наприклад, якщо намагатися прийняти рішення щодо виниклої проблеми, яку можна сформулювати так: відкривати філія організації в сусідньому місті чи ні, то варто вдатися до використання методу бінарного рішення. В такому випадку існують тільки дві альтернативи, і вибір можна здійснити на користь тільки однієї з них, а точніше необхідно зробити вибір між «так» і «ні». При виникненні подібної ситуації звернення до бінарним рішенням не тільки виправдано, але і об'єктивно природно. При цьому сама процедура прийняття рішення будується за схемою прийняття раціонального рішення: необхідно здійснити аналіз кожної з можливих альтернатив (відкривати не відкривати) точно так же, як у випадку з раціональним рішенням фіксувати при цьому дії, які необхідно зробити, щоб відкрити філію, здійснити вартісну оцінку таких дій, виявити можливий дохід, а також прибуток і термін окупності (виявити тимчасову точку вилучення «чистого прибутку», тобто перевищення віддачі над виробленими інвестиціями). Тільки після осмислення всіх етапів можна прийняти ефективне рішення. До проблеми бінарних рішень слід ставитися дуже обережно. Бінарне рішення виправдано в разі його об'єктивного характеру і невиправдано, якщо воно являє собою прагнення (усвідомлене або неусвідомлене) звузити можливу базу вибору при прийнятті рішення. Хоча і рідко (в порівнянні з іншими), але в управлінській практиці цілком може виникнути потреба у зверненні до багатоваріантного (багатоальтернативного) рішенням. Наприклад, збираючись оголосити про утворилася вакансії, виявлено, що свої послуги можуть запропонувати 50 осіб. Як з них вибрати найбільш підходящого кандидата? В такому випадку прийняття ефективного рішення вводить певні критерії (наприклад, освітній рівень, зовнішній вигляд, манера поводження з клієнтами і т.д.). При цьому по кожній кандидатурі стосовно кожного зафіксованого критерієм можна виставляти бали (наприклад, 5 балів як максимально висока оцінка відповідності претендента конкретному критерію). На роботу візьмуть ту людину, яка набере вища сумарна кількість балів. До речі, саме такий метод лежить в основі рішення про прийом студентів до вузу на конкурсній основі.

Різноманітне рішення, таким чином, являє собою вибір на користь якоїсь однієї з безлічі альтернатив через фіксацію певних і конкретних критеріїв і оцінку таких критеріїв стосовно кожної з розглянутих альтернатив.

Звернення до пошукового методу прийняття рішень (інноваційному рішенню) означає для менеджера перемикання з раціонального на творче мислення, оскільки інноваційне peшеніе передбачає відсутність готових альтернатив, які є основою вибору при раціональних методах прийняття рішень. Інноваційне рішення означає «осяяння» менеджера, здійснення їм відкриття, оскільки такі менеджери опиняються в ситуації, коли вони змушені виробити нові, більш ефективні шляхи вирішення цієї проблеми або досягнення результату. Найчастіше процедура прийняття інноваційного рішення базується на використанні методу оптимізації критеріїв

(МОК). Основотвірний ідеєю МОК виступає припущення, що комбінування кращих характеристик, рис відомих менеджеру альтернатив може привести до більш ефективному вирішенню (інноваційному рішенню). Зміст методу оптимізації критеріїв зводиться до того, що спочатку моделюється шуканий, тобто бажаний результат, який розкладається на окремі складові, звані критеріями. Ці складові іменуються критеріями для конструювання, оскільки подальші управлінські дії складаються як раз в конструюванні або моделюванні процесів і процедур (тобто конкретних дій або блоків дій), застосування яких привело б до досягнення кожної з виділених складових бажаного результату і результату в цілому. Якщо те ж саме спробувати виразити по-іншому, то управлінські дії в такому випадку зводяться до того, що увазі менеджера представляється кожна складова результату, тобто кожен критерій, і менеджер розробляє і приймає окреме рішення стосовно способу забезпечення досягнення в практичній діяльності кожного зафіксованого критерію.

Для прийняття оптимальних рішень застосовуються такі методи:

- платіжна матриця;

- дерево рішень;

- методи прогнозування.

Платіжна матриця - один з методів статистичної теорії рішень, який надає допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Особливо корисний в ситуації, коли керівник повинен встановити, яка із стратегій в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж незмінно буде іншим.

В цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може трапитися, з повною визначеністю невідомо.

3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце. Крім того, керівник повинен мати можливість об'єктивно оцінити ймовірність релевантних подій і розрахувати очікуване значення такої ймовірності.

Імовірність прямо впливає на визначення очікуваного значення - основного поняття платіжної матриці. Очікуване значення альтернативи або варіанту - це сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності. Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розташувавши результати у вигляді матриці, керівник без праці може вибрати найбільш оптимальний варіант.

Дерево рішень - метод науки управління - схематичне уявлення проблеми прийняття рішень - використовується для вибору найкращого напрямки дій з наявних варіантів. Метод дерева рішень може застосовуватися як в ситуаціях, в яких застосовується платіжна матриця, так і в більш складних ситуаціях, в яких результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто дерево рішень - зручний метод для прийняття послідовних рішень.

Методи прогнозування. Прогнозування - метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Результат якісного прогнозування може служити основою планування.

Прогнозування - одна з основних складових управлінського процесу. Без прогнозування, без уявлення про очікуваний хід розвитку подій неможливо прийняття ефективного управлінського рішення.

Прогнозування як наука стало формуватися до середини XX в.

Існують різні різновиди прогнозів: економічні прогнози, прогнози розвитку технології, прогнози розвитку конкуренції, прогнози на основі опитувань і досліджень, соціальне прогнозування.

Всі типи прогнозів використовують різні методи прогнозування. Методи прогнозування включають в себе:

- неформальні методи;

- кількісні методи;

- якісні методи.

Неформальні методи включають в себе наступні види інформації:

Вербальна інформація - це найбільш часто використовувана інформація для аналізу зовнішнього середовища. Сюди відносять інформацію з радіо- і телепередач, від постачальників, від споживачів, від конкурентів, на різних нарадах і конференціях, від юристів, бухгалтерів і консультантів. Дана інформація дуже легко доступна, зачіпає всі основні фактори зовнішнього оточення, що представляють інтерес для організації. Однак вона дуже мінлива і нерідко неточна.

Письмова інформація - це інформація з газет, журналів, інформаційних бюлетенів, річних звітів. Ця інформація має ті ж переваги й недоліки, що і вербальна інформація.

Промислове шпигунство.

Кількісні методи прогнозування використовуються, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яка може продовжитися і в майбутньому, і коли достатньо інформації для виявлення таких тенденцій.

До кількісних методів належать:

- Аналіз часових рядів. Він заснований на допущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення до оцінки майбутнього. Проводиться за допомогою таблиці або графіка.

- Причинно-наслідкове (казуальне) моделювання. Найбільш математично складний кількісний метод прогнозування. Використовується в ситуаціях з більш ніж однієї змінної. Казуальне моделювання - прогнозування шляхом дослідження статистичної залежності між чинником і іншими змінними. З казуальних прогностичних моделей найскладнішими є економетричні моделі, розроблені з метою прогнозування динаміки економіки.

Якісні методи прогнозування має на увазі прогнозування майбутнього експертами. Існує чотири найбільш розповсюджені метода якісного прогнозування:

1.Мненіе журі - з'єднання і усереднення думок експертів в релевантних сферах. Неформальна різновид даного методу - «мозковий штурм».

2.Совокупность думку збутовиків. Думка дилерів або підприємств збуту дуже цінно, так як вони мають справу безпосередньо з кінцевими споживачами і знають їх потреби.

3.Модель очікування споживача - прогноз, заснований на результатах опитування клієнтів організації.

4.Метод експертних оцінок. Являє собою процедуру, що дозволяє групу експертів приходити до згоди. За даним методом експерти з різних областей заповнюють опитувальник з даної проблеми. Потім їм дають опитувальники, заповнені іншими експертами, і просять переглянути свою думку або аргументувати первинне.

Процедура проходить 3-4 рази, поки в результаті що не вироблено спільне рішення. Причому все опитувальники анонімні, як

і анонімні самі експерти, тобто експерти не знають, хто ще входить в групу.

Розглянемо наступні види прогнозування. Технологічне прогнозування поділяється на вишукувальне (пошукове) і нормативне. В основі вишукувальних прогнозування лежить орієнтація на представляються можливості, встановлення тенденцій розвитку ситуації на підставі наявної при розробці прогнозу інформації.

Вишукувальних прогнозування відповідає переміщення в просторі технологій від низького рівня до вищого, тобто від засобів і можливостей до потреб і цілям (наприклад, прогнозування в електроніці, тобто послідовне переміщення технологій з локальної мережі у всесвітню мережу).

У нормативному прогнозуванні характерним є підхід до розробки прогнозу, виходячи з цілей і завдань, які ставить перед собою організація в прогнозований період.

1.3. Класифікація управлінських рішень

На перший погляд може здатися, що класифікація - чисто формальний і необов'язковий момент в процесі прийняття рішення, але насправді це не так. Необхідно пам'ятати, що треба прийняти не просто рішення, а ефективне рішення, тобто дає найбільший результат, який багато в чому буде залежати від того, наскільки дотримані правила прийняття рішення. Кожен вид рішення має власні правила.

Тільки правильно класифіковане рішення дозволить особі, його приймає, відповісти на питання:

Як терміново потрібно прийняти рішення?

Хто повноважний, прийняти рішення?

З ким слід проконсультуватися?

Хто буде стверджувати рішення?

Кого необхідно проінформувати щодо даного рішення?

Залежно від відповідей на ці питання будуть визначатися інформація, необхідна для прийняття рішення; можливі обмеження при його прийнятті; спосіб фіксації та оформлення; напрямок використання комунікацій.

У сучасній літературі, присвяченій управлінським рішенням існує велика кількість найрізноманітніших критеріїв, які можуть бути покладені в основу класифікації рішень.

За джерела появи рішення діляться на дві групи: ініціативні та за приписом.

Ініціативні рішення приймаються, як правило, за окрему особу або групою осіб, які займають досить високе, чільне місце в організації. Це не означає, що з ініціативними рішеннями не можуть виступати керівники середньої і нижчої ланки, але прийняті ними рішення частіше є конкретизацією рішень, прийнятих на вищому рівні.

Рішення за приписом (на виконання) приймаються в основному в розвиток і доповнення ініціативних рішень з урахуванням тих цілей і завдань, які стоять перед даним підрозділом.

За ступенем впливу на об'єкт розрізняються оперативні, тактичні і стратегічні рішення, розглянемо їх порівняльну характеристику (Додаток 1.).

Залежно від порядку прийняття рішення можуть бути ін-індивідуальної, колективними або колегіальними.

Індивідуальна (одноосібна) форма характеризується тим, що керівник одноосібно приймає рішення і несе за нього персональну відповідальність, при цьому в процесі підготовки рішення він може вислуховувати думки підлеглих, консультуватися з фахівцями і експертами.

Одноосібне прийняття рішення значно підвищує відповідальність керівника за результати, процес прийняття рішення, як правило, прискорюється, і визначення джерела успіху або невдачі в даному випадку спрощується.

Колективна форма прийняття рішення означає, що рішення приймається членами певної групи, пов'язаними між собою формальними або неформальними відносинами. Рішення приймається або голосуванням, або на основі консенсусу. Для прийняття рішення може знадобитися просте або кваліфікована більшість голосів в залежності від регламенту, встановленого для даної процедури.

Колективний порядок дозволяє в остаточному рішенні врахувати думки багатьох членів групи, і в цьому сенсі групове рішення видається більш об'єктивним, ніж індивідуальне.

Колегіальна форма прийняття рішення полягає в тому, що рішення приймаються групою фахівців, уповноважених для цього колективом. Так, в сучасних акціонерних товариствах найбільш принципові питання - розподіл доходів, розміри виплат дивідендів, реорганізація, обрання керівних органів товариства - є колективними і приймаються загальними зборами. Рішення, свя-занние з поточною господарською діяльністю товариства, прийняті правлінням або радою директорів, тобто групою менеджерів, які здійснюють управління компанією, відносяться до колегіальним.

Колективне та колегіальна форми прийняття рішення значно знижують відповідальність і практично виключають можливість виявлення винних за неякісне і малоефективне прийняте рішення.

За способом фіксації рішення діляться на письмові та усні. Управлінські рішення в основному фіксуються в письмовому вигляді у формі наказів, розпоряджень, інструкцій і т.д. Наказ - це найбільш імперативна форма рішення, що визначає терміни і методи реалізації поставленого завдання. Різновид наказу - розпорядження - регламен-тирует більш приватні питання і може існувати в деяких випадках в усній формі.

Усна форма рішення використовується також в надзвичайних обставинах. Її недоліком є ​​те, що учасники реалізації рішення можуть спотворити зміст і трактувати рішення іншим чином. Причому цей процес не завжди носить свідомий характер, а пов'язаний з нерозумінням отриманої інформації.

Методом фіксації рішення в автоматизованих системах є кодування (дискети, табуляграми і т.п.).

За ступенем повторюваності (новизни) рішення діляться на дві групи: традиційні (запрограмовані), оригінальні (Незапрограмовані).

Запрограмовані рішення становлять близько 90% основної маси рішень, прийнятих в типових ситуаціях. Ці рішення не вимагають додаткового збору інформації, аналітичної та дослідницької роботи, тобто приймаються за трафаретом. Як правило, запрограмовані рішення становлять основу діяльності менеджерів середньої та нижчої рівнів управління.

До незапрограмованим відносяться рішення, прийняті в нових ситуаціях, які вимагають збору і аналізу інформації і прояви таланту керівника.

Рутинні рішення приймаються за певною програмою, як правило, не вимагають високої кваліфікації і творчого підходу. Вони можуть бути доручені працівникам, що відрізняється дисциплінованістю і володіє певним рівнем конкретних знань в тій області, в якій необхідно прийняти рішення.

Селективні рішення припускають велику свободу вибору, проте, в обмежених межах. Вони можуть бути доручені людям, що володіє необхідним рівнем кваліфікації з точки зору, як теоретичної підготовки, так і практичного досвіду. Зазвичай це менеджери середньої ланки.

Адаптаційні рішення вимагають з'єднання великого багажу відпрацьованих раніше методів вирішення проблем з умінням оцінити особливості ситуації, що склалася і здійснити поєднання оригінальних ідей з уже накопиченим досвідом. Цей вид рішень вимагає як високої кваліфікації, так і наявності відмінних управлінських здібностей у поєднанні з досить широкими посадовими повноваженнями.

Інноваційні рішення в основі своїй припускають управлінські здібності, певні риси характеру і високе посадове становище, тобто, як правило, це рішення, що приймаються на самому верхньому рівні управління.

Рішення, що мають кількісні характеристики (досягнення певного обсягу виробництва, рівень рентабельності, вкладення певних коштів в маркетингові дослідження), можуть бути прийняті за допомогою різного роду математичних і статистичних методів. Оцінка якості цих рішень значно полегшується тим, що можна зіставити досягнутий рівень з тим, який був запланований.

Рішення, які не мають кількісних характеристик (наприклад, формування психологічного клімату в колективі, багато кадрові проблеми), приймаються іншими методами. Ці рішення носять суб'єктивний характер, так як визначаються особистістю суб'єкта, який приймає рішення.

Класифікація рішень в залежності від поля їх прийняття (функції управління) визначає рішення як економічні, організаційні, соціальні та технічні або такими, що підпадають до функцій стратегічного планування, делегування, мотивації і контролю.

За тривалістю періоду дії виділяють довгострокові, середньострокові і короткострокові рішення.

Довгострокові рішення мають прогнозний характер, що зумовлено баченням майбутнього виходячи з потреб і умов сьогодення. Ці рішення можуть залишитися нереалізованими, якщо майбутня ситуація зміниться, або ж іншими стануть потреби.

Середньострокові рішення знаходять відображення в обов'язкових для виконання планах і програмах відповідно, з якими здійснюються конкретні практичні заходи.

Короткострокові рішення приймаються без попередньої підготовки.

За ступенем регламентації рішення діляться на директивні (нормативні), що орієнтують і рекомендують.

Директивні (нормативні) рішення розробляються вищими органами управління в стабільних умовах з приводу поточних і перспективних проблем підприємства і призначені для обов'язкового виконання на його нижчих рівнях.

Орієнтують рішення призначені для нижчих рівнів управління діючих в умовах значної свободи.

Одне і те ж рішення для різних категорій виконавців може бути директивним, що орієнтує і які рекомендують.

За способом прийняття розрізняють вибіркові і систематичні рішення.

Вибіркове рішення стосується одного або декількох близьких аспектів розглянутої проблеми.

Систематичні рішення охоплюють проблему в цілому у всьому різноманітті і у взаємозв'язку.

За широтою охоплення виділяють загальні і спеціальні рішення.

Загальні рішення стосуються однакових проблем відносяться до різних підрозділів організації.

Спеціальні рішення відносяться до проблем властивим тільки одному підрозділу.

Залежно від системи оцінки ефективності розрізняють однокритеріальних і багатокритеріальні рішення.

Однокритеріальних рішення, як випливає з їх назви, дозволяють оцінювати альтернативи на основі одного «головного» показника, ступінь важливості якого може витікати з об'єктивних умов або визначатися суб'єктивно особою, яка приймає рішення (прибуток, частка ринку, перше місце на товарній виставці і т.п .).

Багатокритеріальні рішення вимагають для оцінки системи показників, що створює додаткові труднощі, так як необхідно вибрати показники і оцінити їх вплив на кінцевий результат. Як правило, до багатокритеріальним рішень відносяться стратегічні рішення (вибір постачальника, покупця, визначення оптимуму реалізації за критеріями ціни і обсягу і т.п.).

2. Практична реалізація управлінських рішень на прикладі ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон».

2.1. Характеристика діяльності ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон».

Товариство з обмеженою відповідальністю «Фабрика Симбірську Вікон» - комерційна організація, яка займається виготовленням та монтажем пластикових вікон. Організація створена в 2008 році, розташовується в м Ульяновськ і на додаток до центрального офісу має точки продажів по всій Ульяновської області.

ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон» в даний час займається в м Ульяновську і області виготовленням та монтажем пластикових вікон. Загальна кількість штатних співробітників складає 18 осіб,

Лінійна організаційна структура організації дозволяє керівнику перебувати в безпосередній близькості до всіх сфер управління організації. Дана схема ідеально підходить для організації з причини невеликого штату персоналу.

Клієнтами організації та споживачами послуг виступає населення і організації міста Ульяновська і Ульяновської області бажаючі встановити пластикові вікна. Для виконання робіт з виготовлення та монтажу організація має власну виробничу лінію. Основним постачальником профілів для виготовлення вікон виступає велика московська фірма ТОВ «Каскад Віа» Постачанням фурнітури для вікон займається ТОВ «Зігеніа-Аубі КГ»

Основними конкурентами на ринку надання послуг з встановлення пластикових вікон є ТОВ «Еліт Майстер», ТОВ «Вікна СОК», ТОВ «Риом». Це найбільші організації з виготовлення та встановлення пластикових вікон мають власну виробничу лінію.

ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон» має власний корпоративний сайт http://fabrikaokon73.ru/. На сайті розміщується інформація для клієнтів, а також для організацій бажаючих стати партнерами або постачальниками.

2.2. Ухвалення управлінського рішення в реальному житті.

До сих пір розробка і прийняття управлінського рішення розглядався як раціональний процес, тобто як серія стадій і етапів, через які менеджер повинен пройти від початку і до кінця, щоб дійти до повного виконання рішення й усунення виниклої проблеми. В реальному житті не зовсім так, тому що існує цілий ряд обмежень "реального світу", що перешкоджають застосуванню раціональної моделі в процесі ухвалення рішення:

часто менеджери не знають, що проблема існує. Вони або перевантажені, або проблема добре прихована від них;

не представляється можливості збирати навколо проблеми всю наявну інформацію з технічних чи вартісних причин;

обмеження в часі змушують приймати не кращі рішення;

у багатьох випадках розглядаються не всі альтернативи, а при їх оцінці і виборі важко врахувати якісні фактори;

виконання рішення не багатьма менеджерами пов'язується із самим рішенням, що дозволяє проблемі продовжувати розвиватися;

Однак загальні механізми ухвалення рішення в реальному житті зберігаються.

Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту. Ухвалення правильних рішень - це область управлінського мистецтва. Здатність і уміння робити це розвивається з досвідом, придбаним керівником протягом усього життя. Сукупність знання й уміння складають компетентність будь-якого керівника і в залежності від рівня останнього говорять про ефективно чи неефективно працюючого менеджера.

Теоретично існує чотири типи ситуацій, в яких необхідно проводити аналіз і приймати управлінські рішення, в тому числі і на рівні підприємства: в умовах визначеності, ризику, невизначеності, конфлікту.

У цьому розділі я розгляну лише прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності (деякі моменти) і в умовах конфлікту, так як дані ситуації найбільш часто зустрічаються в реальному житті.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності. Ця ситуація розроблена в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основні труднощі тут полягає в тому, що неможливо оцінити імовірності наслідків. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

максимин (максимізація мінімального прибутку)

минимакс (мінімізація максимальних втрат)

максимакс (максимізація максимального прибутку) і ін.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту. Найбільш складний і мало розроблений із практичної точки зору аналіз. Подібні ситуації розглядаються в теорії ігор. Безумовно, на практиці ця і попередня ситуації зустрічаються досить часто. У таких випадках їх намагаються звести до однієї з перших двох ситуацій або використовують для ухвалення рішення неформалізовані методи.

Оцінки, отримані в результаті застосування формалізованих методів, є лише базою для ухвалення остаточного рішення. При цьому можуть прийматися до уваги додаткові критерії, в тому числі і неформального характеру.

3. Розробка управлінських рішень.

3.1. Практичне використання технології розробки управлінського рішення.

Як правило, досить часто управлінські рішення приймаються керівниками підприємств на основі їх особистого досвіду, Тобто суто суб'єктивно. Зворотній зв'язок - контроль за виконанням рішень практично відсутній. Але, як не дивно, найчастіше прийняття правильного управлінського рішення підкоряється всім описаним в роботі процесам, і незалежно від знань приймаючих рішення, проходить через усі три стадії, але набагато більш складним шляхом.

Практичне використання технології розробки управлінського рішення я хотіла б розглянути на прикладі ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон».

ТОВ «Фабрика Симбірську Вікон» займається декількома видами діяльності, як-то: монтаж, ремонт і сервісне обслуговування пластикових вікон і конструкцій. На цьому підприємстві в один час виникла необхідність підвищення ефективності роботи. Для збільшення одержуваної підприємством прибутку необхідно знижувати собівартість продукції підприємства, т. Е. Вводити ефективний контроль над витратами.

Першим кроком на цьому шляху є створення системи отримання оперативної, точної і достовірної інформації про діяльність підприємства - системи управлінської звітності.

Управлінська звітність являє собою проблему практично для всіх керівників підприємств через відсутність відповідної системи фіксування, обробки та представлення даних. Частина керівників просто не знає, які види інформації потрібні їм для більш ефективного контролю роботи підлеглих і більш продуктивної роботи підприємства. Часто рішення приймаються на основі податкової системи звітності. На багатьох підприємствах існують паралельно дві системи обліку - бухгалтерський і практичний, т. Е. Службовець забезпечення виконання повсякденних робочих завдань співробітників і керівників підприємства.

Наслідком такого підходу до формування системи звітності є те, що, як правило, виникає конфлікт між тією інформацією, яку хоче отримати керівництво, і тими даними, які можуть надати виконавці. Причина цього конфлікту очевидна: на різних рівнях ієрархії підприємства потрібно різна інформація, а при побудові системи звітності «знизу вгору» порушується основний принцип побудови інформаційної системи - орієнтація на першу особу. Виконавці володіють або не тими видами даних, які потрібні керівництву, або потрібними даними не з тим ступенем достовірності.

Для того щоб керівництво підприємства могло одержувати необхідні йому для прийняття управлінських рішень дані, потрібно будувати систему звітності «зверху вниз», формулюючи потреби верхнього рівня управління і проектуючи їх на нижні рівні виконання. Тільки такий підхід забезпечує отримання. Фіксування на самому нижчому виконавському рівні таких первинних даних, які в узагальненому вигляді зможуть дати керівництву підприємства ту інформацію, в якій воно потребує.

Найважливішими вимогами до системи управлінської звітності є своєчасність, однаковість, точність і регулярність отримання інформації керівництвом підприємства.

Очевидно, що ці вимоги найбільш повно можуть бути реалізовані за допомогою автоматизованої системи. Використання технології електронної системи обліку обіцяло серйозні переваги по швидкості одержання, обробки інформації, а, отже, і серйозні переваги по швидкості прийняття управлінських рішень.

Ухвалення рішення про створення системи звітності покладалося на відділ автоматизації, який був зайнятий і іншими проблемами.

У наявності - проблема, її нерозуміння з боку керівництва і повна відсутність готових варіантів рішення.

Відділ автоматизації виконав першу стадію прийняття управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, а саме, були вивчені наявні на ринку спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їх недоліки та переваги. Було розроблено кілька варіантів власної автоматизованої системи звітності.

В результаті, на стіл керівника лягли кілька проектів. Він не став приймати одноосібне рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, що працювали над цією проблемою. На спільній нараді було вироблено прийнятне для всіх рішення, а саме, обраний один з проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.

В даному прикладі чітко простежуються всі три стадії розробки управлінського рішення: з'ясування проблеми, залишення плану рішення (розробка альтернативних варіантів рішення) і виконання рішення.

висновок

Розробка і прийняття рішення - це, по суті, вибір з кількох можливих варіантів розв'язання проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними. Ознакою наукової організації управління, наукового стилю і методів роботи керівника є вибір кращого варіанту рішень з кількох можливих. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення свідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів та можливостей прорахунку, що пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явне і значну перевагу перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху чи неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати допоміжні (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість наміченим.

Список використаної літератури

1. Аврова І. А. Управлінський облік / І. А. Аврова. - М .: Бератор-Прес, 2003. - 175 с.

2. Бірман Л. А. Управлінські рішення: навчальний посібник для вузів / Л. А. Бірман. - М .: Справа, 2004. - 206 с.

3. Вахрушина М. А. Бухгалтерський управлінський облік: підручник для вузів / М. А. Вахрушина. - Изд. 4-е, стер. - М .: Омега-Л, 2005. - 571 с.

4. Воронова Є. Ю. Управлінський облік на підприємстві: навчальний посібник / Є. Ю. Воронова; Г. В. Уліна. - М .: Проспект, 2006. - 244 с.

5. Друрі К. Управлінський облік для бізнес - рішень: підручник для вузів: пров. з англ. / К. Друрі. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645 с.

6. Каверіна О. Д. Управлінський облік: системи, методи, процедури / О. Д. Каверіна. - М .: Фінанси і статистика, 2003. - 351 с.

7. Карпова Т. П. Управлінський облік: підручник для вузів / Т. П. Карпова. - М .: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.

8. Кукукіна І. Г. Управлінський облік: навчальний посібник / І. Г. Кукукіна. - М .: Фінанси і статистика, 2004. - 398 с.

9. Литвак Б. Г. Управлінські рішення: підручник / Б. Г. Литвак. - М .: ЕКМОС, 1998. - 247 с.

10. Литвак Б.Г. Розробка управлінських рішень: Підручник. -, 2002

11. Рибакова О. В. Бухгалтерський управлінський облік та управлінське планування / О. В. Рибакова. - М .: Фінанси і статистика, 2005. - 463 с.

12. Смирнов Е. А. Управлінські рішення: навчальний посібник / Е. А. Смирнов. - М .: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

13. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник. - М., 2001.

14. Фатхутдінов Р. А. Управлінські рішення: підручник для вузів / Р. А. Фатхутдінов. - Изд. 5-е, перераб. і доп. - М .: ИНФРА-М, 2004. - 313 с.

Шеремет А. Д. Управлінський облік: підручник для вузів / ред. А. Д. Шеремет. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М .: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.