Реферат: Інтуїтивні і раціональні рішення. Інтуїтивні і раціональні рішення

Класифікація управлінських рішень

В основі рішень, заснованих на судженні,лежать знання, осмислений досвід минулого і здоровий глузд. Характерні для оперативного управління.

раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації. Характерні для стратегічного і тактичного управління.

Менеджер, що орієнтується тільки на інтуїцію, стає заручником випадковості, і його шанси на правильний вибір рішення не дуже високі.

Управлінські рішення приймаються людьми, а тому їх характер багато в чому залежить від особистості менеджера, безпосередньо бере участь в їх розробці.

урівноважені рішенняприймає менеджер, уважно і критично відноситься до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці.

імпульсивні рішенняхарактерні для менеджера, який легко генерує найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити.

інертні рішення-результат обережного пошуку менеджера. У них уточнюючі і контролюючі дії переважають над генеруванням ідей, де важко виявити оригінальність, новаторство, блиск.

Якщо менеджер не потребує ретельного обгрунтуванні своїх гіпотез, впевнений в собі, то може не злякатися будь-яких труднощів і прийняти ризиковані рішення.

обережні рішенняз'являються тоді, коли менеджер ретельно оцінює всі варіанти, критично підходить до справи. Рішення не відрізняються новизною і оригінальністю.

16. Процес раціонального прийняття рішень

Прийняття рішень в менеджменті

Рішення - це вибір альтернативи. Уміння приймати управлінські рішення розвивається з досвідом. Щоденні рішення ми приймаємо без систематичного обдумування. Довгострокові рішення в життя продумуємо. У менеджменті прийняття рішень - систематизований процес. Причини цього - відповідальність за прийняття рішень, наслідки для всієї компанії.

компроміси. Практично всі управлінські рішення мають негативні наслідки. Необхідно враховувати можливі наслідки на всі частини організації як системи (системний підхід). Керівник повинен розуміти, що пропущені рішення, «флюгерна» тактика мають навіть найгірший результат, ніж прийняття поганого рішення.

Підходи до прийняття рішень:

важко приймати хороші рішення;

людина, що приймає рішення, керується в тому числі і почуттями, іноді відсутня логіка в рішеннях.

Етапи раціонального управлінського рішення

Діагноз проблеми. Проблема - не тільки не вирішене питання, але і можливість. Інформація повинна бути релевантною - має відношення до справи, доречною.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття управлінських рішень. Обмеження - наявність ресурсів у керівника і організації, щоб рішення були реалістичними. У менеджера повинні бути повноваження для прийняття даного рішення. Критерії - це стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Критерії можуть бути кількісними та якісними. Приклад - вибір (купівля) автомобіля.

Визначення альтернатив. Потрібно враховувати час і вартість процесу вибору.

Оцінка альтернатив. Метод середньозваженої оцінки - вартість (прибуток) альтернативних проектів. Бальний метод. Облік ризиків.

Вибір альтернативи. Пошук оптимального (максимізує рішення) важкий, зазвичай вибирається задовільний рішення.

Реалізація та зворотний зв'язок. Узгодження отриманих результатів з очікуваними.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень

Фактори, що впливають на ефективність процесу прийняття управлінських рішень: 1. Особистісні оцінки керівника - містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Кожна людина має свою системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються. 2. Середовище прийняття рішення- при прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності. Визначеність.Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими. Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. В результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістка середу. Час і середовище, що змінюється. Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. 3. Інформаційні обмеження. інформація- це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації слід включити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою. Якщо інформацію отримати по прийнятній ціні непросто, але така можливість скоро з'явиться, найправильніше для керівника - відкласти прийняття рішення. Тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації. Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень. 4. поведінкові обмеження - багато хто з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішення. Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти які можливості. Керівник може відкинути той чи інший курс дій в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до кого-то. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. 5. Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. 6. Взаємозалежність рішень. В організації всі рішення деяким чином пов'язані між собою. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Здатність бачити, як вписуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади.

Середовище прийняття рішень (ризик, невизначеність)

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Ризик - це рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень менеджер повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, відома тільки імовірність кожного результату.

При прийнятті рішень в умовах ризику першим рішенням Менеджера повинне стати дія направлена на пошук шляхів його зниження. Це можуть бути збір і отримання додаткової інформації, що відноситься до даної проблеми, можливо, знадобиться дізнатися думку фахівця в цій галузі, навіть дружня порада може стати в нагоді для зниження ризику при прийнятті рішення. Також можуть пригодитися різні математичні методи, моделі, що оцінюють рівень ризику і прогнозують імовірнісний результат подій.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. В результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістка середу.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

Методи розробки управлінських рішень

Методи розробки управлінських рішень і способи їх застосування

Відповідальність за прийняті рішення вимагає наявності знаній.Полагаться тільки на інтуїцію і російське «авось» в умовах стрімко розвивається і зростаючої конкуренції неможливо, тому практичні знання в області менеджменту постійно удосконалюються. Приймати рішення керівник повинен щодня, цього вимагають поточні проблеми, іноді життя змушує реконструювати або кардинально змінювати напрямок діяльності підприємства, наприклад, щоб врятувати його від руйнування.

У такому випадку постає проблема вибору, коли існує ряд варіантів і альтернатив, і від потрібної дії залежить доля не однієї людини, а цілого колективу. Застосовуючи методи розробки управлінських рішень, керівник повинен зробити унікальний вибір, від якого залежить багато чого.

Методи прийняття рішень

В основу шляхів виходу з кризових ситуацій або пошуків свіжих ідей може бути покладено колективне обговорення нагальних проблем, в таких випадках методи розробки управлінських рішень містять у собі формування групи фахівців, здатних підходити до завдань творчо і знаходити нестандартні виходи зі сформованих ситуацій.

Створюється атмосфера найкращого сприяння, що дозволяє пропонувати будь-які рішення. В цьому випадку психологічні аспекти прийняття управлінських рішень знаходять найкраще застосування, так як виникає атмосфера співтворчості, довірливого ставлення з керівництвом і психологічний настрой, спрямований на усунення виниклих труднощів.

Методи аналізу управлінських рішень, окрім колективної роботи, включають і так званий метод Дельфи, багаторівневу систему анкетування, коли узагальнюються всі дані, потім оцінюються і сумуються фахівцями після стабілізації результатів. Інший метод аналізу, розроблений японцями, називається кільцевої системою прийняття рішень, «кінгісё».

Це обговорення нового проекту, до якого учасники докладають свої письмові зауваження і пропозиції. Потім на нараді відбувається прийняття остаточного варіанту і доопрацювання проекту.

Методи розробки управлінських рішень часто є наближеними, коли керівник використовує не традиційні методи, а спирається на свій власний досвід, логіку та інтуїцію. Яким би не був керівник прозорливим, він не може діяти без володіння базової інформації.

Інформація в сучасному менеджменті грає першорядну роль

Інформація в будь-якій справі, а в бізнесі особливо, необхідна як повітря, не дарма існує думка: «Якщо ти володієш інформацією, ти володієш всім». До інформації пред'являються такі вимоги:

Вона повинна бути точною. Дані, які містяться в інформації, повинні бути реальними і відповідати дійсному стану справ.

Вона повинна бути надійною. Інформація не повинна бути отримана з одного джерела, добре, якщо їх буде не менше семи.

Вона повинна бути достовірною, ніщо не повинно вказувати на помилкові дані.

Вона повинна бути вичерпною. Різноманітна і об'ємна інформація говорить про її повноті.

Спираючись на повну, точну, достовірну та надійну інформацію, керівник може застосувати такі методи розробки управлінських рішень, які дозволять йому прийняти єдино вірний напрямок у розвитку бізнесу.

Призначення і зміст місії організації

Місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, т. е. місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Зазвичай визначення місії організації переслідує рішення наступних завдань:

виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, які ведуть в нікуди;

визначити основні принципи конкурентної боротьби;

виробити загальну базу для розробки цілей організації;

виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.

цілі місії - це бачення того, що з себе повинна представляти організація або за що вона повинна боротися. У них повинні бути відображені інтереси всіх груп впливу або різних груп людей, так або інакше пов'язаних з діяльністю організації і зайнятих в процес її функціонування (власники, менеджери, співробітники і робочі, споживачі, постачальники, банки, урядові установи, місцеві органи управління, громадські організації та ін.).

При розробці місії враховуються наступні групи факторів:

Історія виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, що склався імідж.

Існуючий стиль поведінки і спосіб дії власників і керівників.

Ресурси, т. Е. Все те, чим організація може керувати: наявні грошові кошти, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т. П.

Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.

Відмінні гідності, якими володіє організація.

Дотримання наведених вище правил - дуже складне завдання. Це є однією з головних причин того, що далеко не всі організації мають чітко сформульовані місії, а деякі їх просто не мають.

Цілі організації. процес цілепокладання

Можна виділити шість типів цілей:

Досягнення певних значень показника ринкової частки.

інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути вибита конкурентами з боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% обсягу продажів має бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.

ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати найбільш цінні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал, сучасне обладнання. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш здібних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. В результаті досягнення таких результатів створює передумови для виконання інших завдань.

Цілі підвищення ефективності діяльності. Коли персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, тоді і потреби споживачів будуть задовольнятися недостатньо, або це буде досягнуто за рахунок надмірних витрат ресурсів.

соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості, в області освіти і т. п.

Мети отримання певного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток - це те, що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

Сутність функції цілепокладання

цілепокладання - процес вибору однієї або декількох цілей з встановленням параметрів допустимих відхилень для здійснення ідеї.

Найважливішим компонентом управлінської діяльності та загального функціонування організацій є цілепокладання.Воно ж є основною функцієюкерівника, етапом управлінської діяльності і компонентом її структури. Визначається цілепокладання як вибір мети функціонування організації. В теорії управління трактування цієї функції неоднозначна. З одного боку, визнається її визначальна роль в управлінській діяльності та загальному функціонуванні організації, з іншого - ця функція не виділяється як самостійна, а розглядається як частина функції планування. В іншій трактуванні цілепокладання розглядається як вихідна стадія всього управлінського циклу, що передує йому; тому воно виноситься за межі системи функцій управління. Це справедливо в тому сенсі, що цілепокладання варто «поза і вище» інших функцій.

Але цілепокладання за своїм змістом і ролі в управлінні - саме управлінська функція. Це не тільки початковий етап управління. В ході подальшої діяльності має місце формулювання нових цілей, якщо з'ясовується неефективність початкових. При цьому цілепокладання виступає наслідком інших управлінських функцій, а не першим етапом управління. Специфічна обов'язок керівника - постановка цілей перед виконавцями, що також входить в процес функціонування організації. Функція цілепокладання за своїм змістом - процес складний і розгорнутий у часі, який має специфічні закономірності, не властиві іншим управлінським функціям. Іноді ця функція використовується як основа в методі «управління за цілями» (management by objectives - МВО).

Теорія управління визначає поняття мети як системоутворюючий фактор організації. Мета визначає загальну спрямованість діяльності організації, її структуру і склад, регулює зв'язки між її компонентами, інтегрує їх в узгоджену систему. Вона ж є основою стратегічних рішень і планування в організації. Загальний імідж організації залежить від характеру цілей.

Починається реалізація функції цілепокладання з визначення загальної мети організації, яка є основою її діяльності. Для визначення цієї мети застосовуються поняття «філософія компанії», «політика фірми», «місія організації». Місія визначає головні завдання організації, напрямки її діяльності та керівництва нею. Свобода у виборі місії є запорукою ефективності економіки в цілому.

Обов'язковою в науці управління вважається виконання одного правила: отримання організацією прибутку не повинно формулюватися як її місії. Прибуток - внутрішня проблема організації. Але оскільки організація є соціальною і відкритою системою, вона зможе вижити, задовольняючи якусь потребу, що знаходиться поза нею. Наприклад, компанія «Форд» формулює місію як «надання людям дешевого транспорту», зберігаючи за прибутком провідну роль в забезпеченні життєздатності компанії.

Місія - це фундамент для подальшої реалізації функції цілепокладання.

Сутність і функції стратегічного менеджменту

Стратегічне управління(Менеджмент)- розробка і реалізація дій, що ведуть до довгострокового перевищення рівня результативності діяльності фірми над рівнем конкурентів.

стратегія- образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації.

Визначення сутності стратегічного управління. Головною метою стратегічного управління є розвиток потенціалу та підтримання стратегічної спроможності підприємства до виживання і ефективному функціонуванню в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Сукупність розглянутих функцій і мети визначає сутність стратегічного управління.

Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання і ефективному функціонуванню в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу в прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади, як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.

Згідно ще одному дослідженню діяльності менеджерів вищої ланки, 80% опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявність якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформального обміну інформацією і інтуїції». Д-р Йонас Сік, що відкрив поливакцину, констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці в приємному порушення, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю з нею рука об руку і покладаюся на неї. Вона - мій партнер ». Пол Кук, засновник і президент фірми «Рейчем», що займається матеріалознавство, каже, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення про прийняття яких йому довелося шкодувати були засновані на інтуїції.

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, в ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь додатку логіки невисокі.

Раціональні РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.

Раціональне рішення проблем

Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і витікає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 7.1.).

Мал. 7.1. Етапи раціонального розв'язання проблем.

Етапи раціонального розв'язання проблем

1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися. Поступаючи так, ви згладжуєте відхилення від норми, як це показано в гл. 1. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. В цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів в лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. поняття «Симптом» вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служити симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, Наприклад, впливу витрат на матеріали та накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ».

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не стосується до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (relevant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис. 7.2.).

Мал. 7.2. Відбір даних. Вихідні дані необхідно "фільтрувати", відкидаючи не відносяться до справи і залишаючи тільки релевантні відомості, які і будуть використані в процесі прийняття рішення.

Оскільки релевантна інформація - основ а рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми часто породжує стреси і занепокоєння, значно посилюють спотворення.

Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. На цьому наголошує також на необхідності підтримки хороших взаємин в організації.

2. Формулювання ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. Дол., Економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.

3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Слід, однак, подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо будь-яка модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.

Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. Дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щоб зробити те ж саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої та нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід висловлювати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна уявити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.

У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найбільш дорогий - 1 бал і т.п., включаючи економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більше важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2балла по зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить всього 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Білі наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в опеньку, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема їло »на і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно рис. 7.3., Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір направ леіія дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості розв'язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Мал. 7.3. Реалізація та оцінка, фази, що слідують за прийняттям рішення і що відносяться до вирішення проблеми.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному зокрема. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. (Різні варіанти прийняття рішень за участю інших людей розглянуті в гл. 17, присвяченій лідерству.) Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.

Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута в наступних розділах.

Вибір, підкріплений результатами об'єктивного аналізу. Раціональне рішення на відміну від заснованого на судженні не залежить від досвіду, накопиченого в минулому. Тематики менеджмент в цілому EN ... ... Довідник технічного перекладача

1) продумане, зважене рішення, прийняте на основі вибору, порівняння варіантів і врахування багатьох чинників; 2) вигідне, доцільне рішення ...

Раціональне рішення задач - - знаходження рішення проблеми за допомогою логічного, систематичного міркування. Спірним, точніше, недостатньо враховуються в такому підході є те, що він виключає роль інтуїції, підсвідомого, адже насправді багато рішень, включаючи ... Енциклопедичний словник з психології та педагогіки

раціональне рішення (дія) - продумане, зважене рішення, прийняте на основі вибору, порівняння варіантів і врахування багатьох чинників; вигідне доцільне рішення ... Словник економічних термінів

РАЦІОНАЛЬНЕ РІШЕННЯ ЗАДАЧ - Знаходження рішення проблеми за допомогою логічного, систематичного міркування. Більшість когнітивних психологів сходяться в тому, що воно виключає процедури, засновані на сліпому методі проб і помилок або на спотвореній логіці, навіть коли вони ... ... Тлумачний словник по психології

РІШЕННЯ, дія продумане, зважене рішення, прийняте на основі вибору, порівняння варіантів і врахування багатьох чинників; вигідне доцільне рішення. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Е.Б .. Сучасний економічний словник. 2 е ... ... економічний словник

- (див. РАЦІОНАЛЬНЕ РІШЕННЯ) ... Енциклопедичний словник економіки та права

Раціональне невігластво термін, часто використовуваний в економіці, іноді в теорії суспільного вибору, і, крім того, в інших дисциплінах, які вивчають раціональність і вибір, включаючи філософію (епістеміологію) і теорію ігор. Невігластво в ... ... Вікіпедія

В пізнанні і пізнавальної діяльності людей виділяють раціональні та ірраціональні елементи. Тому пізнання ділять на раціональне, тобто здійснюване за допомогою раціональних елементів, і ірраціональне, яке здійснюється при ... ... Вікіпедія

РІШЕННЯ, РАЦІОНАЛЬНЕ - вибір, підкріплений результатами об'єктивного аналізу. Р.р. на відміну від заснованого на судженні не залежить від досвіду, накопиченого в минулому ... Великий економічний словник

книги

Машинобудівне креслення і автоматизація виконання креслень. Підручник для СПО, Левицький В.С .. Особливість книги полягає в тому, що всі основні розділи курсу машинобудівного креслення підтримуються прикладними програмами ЕОМ. У відповідних розділах підручника дані вихідні ...
Машинобудівне креслення і автоматизація виконання креслень 9-е изд., Испр. і доп. Підручник для СПО, Володимир Сергійович Левицький. Особливість книги полягає в тому, що всі основні розділи курсу машинобудівного креслення підтримуються прикладними програмами ЕОМ. У відповідних розділах підручника дані вихідні ... електронна книга
Машинобудівне креслення і автоматизація виконання креслень 9-е изд., Испр. і доп. Підручник для бакалаврів, Володимир Сергійович Левицький. Особливість книги полягає в тому, що всі основні розділи курсу машинобудівного креслення підтримуються прикладними програмами ЕОМ, у відповідних розділах підручника дані вихідні ...

Скільки коштує написати твою роботу?

Виберіть тип роботи Дипломна робота (бакалавр / спеціаліст) Частина дипломної роботи Магістерського диплом Курсова з практикою Курсова теорія Реферат Есе Контрольна робота Завдання Атестаційна робота (ВАР / ВКР) Бізнес-план Питання до іспиту Диплом МВА Дипломна робота (коледж / технікум) Інше Кейси Лабораторна робота, РГР Он-лайн допомога Звіт про практику Пошук інформації Презентація в PowerPoint Реферат для аспірантури Супровідні матеріали до диплому Стаття Тест Креслення далі »

Раціональне рішення і етапи його прийняття

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

ЛИПЕЦЬКА державний технічний університет

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

Реферат з дисципліни: «Менеджмент»

на тему: «Раціональне рішення і етапи його прийняття».

Виконала: студентка Сомова Н.В.

курс 3

гр. ЕУ-97-2

Перевірила: Гурина Марія Анатоліївна

Липецьк-2000р.

Вступ.

1. Методологія і методи прийняття рішення.

2. Вибір критеріїв прийняття управлінського рішення.

3. Стандартний процес прийняття рішення.

4. Функції процесу прийняття рішення.

Резюме.

Список використаної літератури.

Вступ.

Людину можна назвати менеджером тоді, коли він ухвалює організаційні рішення і реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх власні цілі та інтереси. Ухвалення рішення, як і обмін інформацією, є основною складовою будь-управлінської діяльності.

Рішення -це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливого різноманіття варіантів.

Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення послідовного руху організації до намічених цілей.

Організаційні рішення бувають запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують отримання результату, і визначені деякої, вже відпрацьованої послідовністю кроків, рішень або дій. Незапрограмовані рішення - ті, які виникають внаслідок нової незвичайної ситуації.

Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.

Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття, осяяння.

Рішення, засновані на судженнях - це вибір, заснований на знаннях або відповідно до накопиченим досвідом.

Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:

У процесі планування приймаються наступні рішення: рішення про надзавдання і природу бізнесу; про цілі; про взаємодію з зовнішнім оточенням; про стратегію і тактику, які вибираються організацією для досягнення поставлених цілей. У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення: про структуруванні роботи організації; про координацію функціонування різних блоків; про розподіл повноважень між керівниками підрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього оточення. У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: про потреби підлеглих; про задоволення їх потреб; про продуктивність роботи підлеглих і про їх задоволеності роботою. У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірювання результатів роботи; про оцінку цих результатів; про те, наскільки досягнуті цілі організації; про коригування цілей.

Раціональне рішення -це рішення, яке ґрунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.

1. Методологія та методи прийняття рішення

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.

Процес і процедура прийняття рішень

Для того, щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці: · методологію управлінського рішення; · Методи розробки управлінських рішень; · Організацію розробки управлінського рішення; · Оцінку якості управлінських рішень. Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера.

Методологія управлінського рішення.

Являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій розробки рішень.

Методи розробки управлінських рішень.

Включають в себе способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і ін.

Організація розробки управлінського рішення.

Передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Рис.1. Методи і методологія прийняття управлінського рішення

ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

Варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення.

Сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

Об'єкт ухвалення управлінського рішення.

Багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності: · технічний розвиток; · Організація основного і допоміжного виробництва; · Маркетингова діяльність; · Економічний і фінансовий розвиток; · Організація заробітної плати і преміювання; · Соціальний розвиток; · Управління; · Бухгалтерська діяльність; · Кадрове забезпечення; · Інші види діяльності.

Рішення.

Результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Рис.2. Об'єкт і технологія прийняття управлінського рішення

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення, можна поділити:

на вхідну і вихідну;

оброблювану і необроблюваних;

текстову і графічну;

постійну і змінну;

нормативну, аналітичну, статистичну;

первинну і вторинну;

директивну, розподільну, звітну.

Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, тому що правильно поставлена задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення.

Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної та управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажу; питань, який впливає на утворення прибутку.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягнення поставленої мети або завдання. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованих.

Запрограмоване рішення - це результат реалізації певної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють втіленню в життя поставленої задачі. М.Мескон і інші запропонували матрицю рішень, типових для функцій управління.

Методичні підходи до прийняття рішень.

Ухвалення рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;

вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;

розробка і формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;

твердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок (рис. 3).

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

· Виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення; · Вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення; · Розробка і формулювання альтернатив; · Вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин; · Затвердження (прийняття) рішення; · Організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління

перший критерій

Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

другий критерій

Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

третій критерій

Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.

четвертий критерій

Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.

п'ятий критерій

Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

Рис.3. Етапи та критерії прийняття управлінського рішення

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.

політичні;

соціальні;

економічні;

технічні;

технологічні;

організаційні.

Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:

організаційні;

запрограмовані;

незапрограмовані;

раціональні;

нераціональні;

імовірнісні;

рішення в умовах невизначеності;

інтуїтивні;

на основі компромісу;

альтернативні.

З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути зроблено за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна проробка рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Рішення в управлінні поділяються на два види:

Рішення обов'язкові:

призначення на посаду;

визначення принципів фінансування;

затвердження рішень щодо розподілу прибутку.

Ймовірні рішення:

санкціонування капітальних вкладень;

твердження угод.

Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.

2. Вибір критеріїв прийняття управлінського рішення

При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, так як менеджер не може змінити трактування того чи іншого закону, що звужує діяльність в ухваленні рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції та ін.

При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, які їм делегувало вища ланка управління. Таким чином, критерії при прийнятті управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.

Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління. (Див. Рис. 3).

перший критерій. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.

другий критерій. Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.

третій критерій. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.

четвертий критерій. Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.

п'ятий критерій. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.

Перед прийняттям управлінського рішення менеджер повинен мати перелік альтернатив за рішенням виниклої проблеми. Але наявність такого переліку альтернатив передбачає глибоке вивчення самої проблеми і виділення найбільш значущих, з яких лише може бути зроблений остаточний вибір оптимальної альтернативи. Як ми зазначили вище, вибір оптимальної альтернативи і її оцінка виробляються або самим менеджером, або групою експертів.

Вибір з переліку оптимальної альтернативи призводить до необхідності подальшого детального аналізу її недоліків і переваг. З урахуванням всіх особливостей попередніх етапів та експериментальної перевірки всіх ідей, всіх альтернатив приймається остаточне рішення з проблеми. Наприклад: в даний час в ФПГ "Сібагромаш" розроблені спеціальні правила прийняття рішення стосовно будь-якому структурному підрозділу ФПГ. Суть цих правил полягає в наступному:

Особа, яка "стверджує" яке-небудь конкретне рішення, має займати найвищу посаду з числа тих, хто бере участь в процесі прийняття рішень. На кожному етапі прийняття рішення

Схожі реферати:

Вивчення сутності, предмету (виробничі, господарські ресурси), елементів (документація, інвентаризація, нормування, лімітування), функцій (планування, контроль, оцінка виконання, стимулювання персоналу) і принципів управлінського обліку.

Вивчення сутності, структури та місця управлінського обліку в інформаційній системі підприємства. Сравнненіе бухгалтерського фінансового обліку з управлінським, їх взаємодії і відмінності. Проблеми впровадження управлінського обліку у вітчизняну практику.

Характеристика системи управлінського обліку з урахуванням обсягів інформації, поставленими перед нею цілями, критеріями і засобами досягнення цілей, складом елементів і їх взаємодією, за ступенем взаємозв'язку з фінансовим обліком витрат і доходів.

Систематичний облік витрат на виробництво. Проблема перерозподілу непрямих витрат. Особливості прийняття рішень щодо ціноутворення. Форми визначення структури виробництва. Проблемний облік, як інформаційна база прийняття управлінських рішень.

Сутність і призначення сегментарної звітності, розкриття інформації у фінансовій звітності, фактори, що розглядаються при виборі звітного сегмента. Етапи створення сегментарної звітності, оцінка сегмента бізнесу з використанням інструментів аналізу.

Місце контролінгу в економіці підприємства і його основне завдання. Управлінський облік в інформаційному забезпеченні контролінгу. Сутність оперативного контролінгу: поняття, завдання, мета і ознаки. Завдання на визначення коефіцієнта фінансової міцності.

Сутність і принципи управлінського обліку і його місце в управлінні підприємством. Порівняння управлінського і фінансового обліку. Модель управлінського обліку витрат на продаж в оптовій торгівлі на основі методу АВС-COSTING. Послідовність впровадження.

Сутність діяльності та етичні норми професійної поведінки бухгалтерів-аналітиків, їх роль в процесі управління підприємством. Функції бухгалтера, який здійснює управлінський облік. Ієрархічна система нормативного регулювання обліку.

Управлінський облік як особлива область економічних знань

Управлінський облік являє собою галузь знань, необхідного кожному, хто займається підприємництвом. Менеджер несе відповідальність за досягнення цілей, поставлених йому адміністрацією або засновниками підприємства. Результати діяльності менеджера багато в чому залежать від інформації, кіт ...

Етапи внутрішнього контролю. Його цілі і організація. Основні складові системи внутрішнього контролю. Внутрішній фінансовий контроль і внутрішньогосподарський розрахунок комерційних організацій (підприємств). Класифікація системи внутрішнього контролю.

Проблеми організації управлінського обліку в компаніях роздрібної торгівлі в сучасних економічних умовах на прикладі ГК "Салони зв'язку", можливі шляхи їх вирішення. Сутність децентралізованої системи управління та організаційної структури підприємства.

Аудит як професійний контроль організації. Особливості та основні принципи організаційного аудиту. Підгалузі аудиту майна, професіоналізму персоналу, інтелектуальної власності, методології та процесу управління, технології виробництва.

Система управлінського обліку на підприємстві: передумови створення, сутність і його значення. Організація: автономна і інтегрована. Порівняльний огляд застосування системи управлінського обліку в обліковій практиці російських і зарубіжних організацій.

Вивчення документів на підставі принципів і критеріїв цінності для визначення термінів зберігання документів і відбору їх на державне зберігання. Основні завдання та критерії проведення експертизи цінності документів. Цільова комплексна експертиза.

Етапи раціонального розв'язання проблем

1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися. Поступаючи так, ви згладжуєте відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. В цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом» вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служити симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали та накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ».

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. як вказує Рассел Акофф, Керівники страждають від надлишку не стосується до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (Relevant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

Оскільки релевантна інформація - основ а рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми часто породжує стреси і занепокоєння, значно посилюють спотворення.

2. Формулювання ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.

3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. Дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щоб зробити те ж саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої та нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.

У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найбільш дорогий - 1 бал і т.п., включаючи економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більше важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бал по зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить всього 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.

5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема їло »на і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.

РЕАЛІЗАЦІЯ. як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості розв'язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному зокрема. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.

Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.

ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута в наступних розділах.

Сподобалася стаття? поділіться їй

Версія для друку