Оптимальні, раціональні та ірраціональні управлінські рішення. Інтуїтивні і раціональні рішення
Поняття управлінського рішення
Рішення - це вибір альтернативи
Прийняття рішень - складова частина виконання будь-якої управлінської функції. Вибір стратегії, типу структури управління, делегування повноважень підлеглому, наказ про заохочення працівників, дії по ліквідації збоїв в діяльності підприємства та ін. - все це приклади рішень, прийнятих менеджерами організації.
Управлінське рішення - це і результат, і зміст праці менеджера. Менеджмент - це завжди процес прийняття управлінських рішень. Рішення є реакцією на виникає проблему або задачу, які менеджер не має права ігнорувати або перекласти на плечі інших людей, а повинен вирішувати. Процвітання або невдачі компанії - це результат рішень, прийнятих менеджерами.
Управлінські завдання вирішувати простіше, проблеми - складніше. Процес знаходження рішення зазвичай називається «усуненням проблеми». Згідно із законом Парето менеджери вирішують 20% проблем, які забезпечують 80% загального результату і 80% завдань, що дають інші 20%. Тому вважається, що завдання, особливо повторювані, менеджер повинен вирішувати дуже швидко, щоб залишався час на обдумування поточних і запобігання майбутніх проблем.
Управлінські рішення можна класифікувати по-різному. На підприємстві рішення приймаються щодо індивіда (особистості) і організації в цілому і / або її підрозділів (організаційні рішення). Цілі прийняття рішень щодо особистості залежить від цінностей, поділюваних керівництвом організації. Наприклад, якщо цінністю організації є економічна людина, то рішення будуть прийматися так, щоб працівник забезпечив максимальний прибуток. Якщо ж людина розглядається як найважливіший ресурсу розвитку компанії, то будуть прийматися рішення з приводу його кар'єрного і професійного зростання, розкриття інтелектуального потенціалу, використання нових мотиваційних стимулів та ін.
Цілі прийняття організаційних рішень залежать від ролі керівника, який за них відповідає. Наприклад, в компетенцію першого керівника потрапляють управлінчеські рішення по досягненню стратегічних цілей організації. Фінансовий директор приймає рішення щодо забезпечення необхідного рівня прибутку і рентабельності в компанії, начальник відділу продажів - рішення, спрямовані на зростання обсягів продажів і т.п.
організаційні рішення можна класифікувати за функціями управління. Здійснення функції планування полягає в прийнятті наступних ключових рішень: вибір місії компанії, стратегічних і тактичних цілей, прийняття бюджету надходження готівки, затвердження планів діяльності тощо. По функції організації основними рішеннями є вибір організаційної структури, створення (вдосконалення) механізму координації діяльності виконавців і підрозділів , розподіл повноважень і відповідальності, делегування повноважень тощо. По функції мотивації приймаються рішення про вибір методо в індивідуальній і колективній мотивації, підвищенню рівня задоволеності роботою, встановлення пріоритетів стимулювання та ін. По функції контролю основними рішеннями є вибір стандартів для вимірювання роботи, визначення частоти вимірювань, масштабів допустимих відхилень фактичних результатів від стандартів та ін. Всі рішення, прийняті за функціями управління , мають предметні області - собівартість, виробництво, персонал, НДДКР та ін.
За способом прийняття можна виділити рішення запрограмовані, Незапрограмовані, Науково обґрунтовані, інтуїтивні і засновані на судженнях. Ті рішення, які потрібно прийняти усвідомлено тільки один раз, після чого вони стають правилами, що визначають дії в майбутньому, називаються запрограмованими.
запрограмовані рішення є частиною повсякденної діяльності підприємства, постійно повторюються і підпорядковані прийнятої менеджерами політиці. Їх прикладами є: розрахунок преміальних виплат за виконання плану, визначення підвищує або понижуючого коефіцієнта до заробітної плати, прогнозування бюджету і т.п. Запрограмовані рішення інакше називають структурованими, вони мають розроблений алгоритм і використовуються для стандартних управлінських ситуацій.
незапрограмованих рішення- це не структуроване рішення, прийняте в нестандартній ситуації, коли відсутня минулий досвід. Ці рішення викликають найбільші труднощі у менеджера, так як необхідно кожен раз шукати процедуру їх вибору. До цієї групи належать рішення щодо виходу конкретної компанії з кризи, запобігання захоплення іншою компанією, пошуку стратегій розвитку, розміри інвестицій в нове виробництво, посилення мотивації тощо.
При прийнятті незапрограмованого рішення важливо правильно зрозуміти причину проблеми, зміст труднощі в діяльності, системний вплив зовнішніх і внутрішніх факторів.
Для стратегічного і тактичного управління приймаються раціональні рішення, Засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації. Недоліком такого підходу є великі затрати праці та часу. Крім того, результат повністю залежить від достовірності інформації, покладеної в основу розрахунків.
Компромісне рішення - це вибір, який балансує між позитивними і негативними наслідками для зачіпають його людей, структурних підрозділів або компанії в цілому. Наприклад, при спаді виробництва приймається рішення не звільняти працівників з компанії, але і не індексувати заробітну плату в залежності від рівня інфляції в країні.
Безкомпромісне рішення приймається без урахування думок незадоволених їм людей. Наприклад, приймається рішення однаково карати всіх співробітників за запізнення на роботу без з'ясування причин.
Рішення може бути прийняте одноосібно і колективно. Вважається, що колективне обговорення дозволяє зіставити різні точки зору, вислухати опонентів, передбачити наслідки рішення і т.п. Але колективне рішення не завжди може бути краще одноосібного, все залежить від характеру проблеми, ситуації і часу, відпущеного на вибір альтернативи.
Процес прийняття управлінського рішення.
Під процесом прийняття управлінського рішення розуміється виконання певної послідовності операцій, що приводить до вирішення проблеми підприємства, фірми. Для цілей нашого вивчення не стільки важливо саме рішення, скільки важливий спосіб його прийняття. Знання послідовності операцій і способів їх здійснення дозволяють менеджеру приймати рішення більш кваліфіковано. Більш того, аналізуючи, на яких етапах виникають найбільші труднощі, менеджер може цілеспрямовано поповнювати свої знання і розвивати навички і вміння.
Як правило, виділяють логічний ряд окремих етапів в процесі прийняття рішення:
Етап 1. Визначити проблему, яку потрібно вирішити.
Етап 2. Встановити факти і причини, що призвели до виникнення проблеми.
Етап 3. Провести пошук варіантів рішень проблеми.
Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.
Етап 5. Прийняти рішення, або вибрати альтернативу.
Етап 6. Виконати рішення.
Вироблення можливих варіантів вирішення - це етап роботи розумової роботи, що вимагає напруги розуму. Бути ефективним менеджером означає ламати час від часу голову над важкими завданнями.
Розробка різних шляхів вирішення проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Він зводиться до того, що після збору інформації та чіткого визначення мети настає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина грає так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чимось зовсім іншим і потім раптом згадують про проблему, то несподівано ясно бачать спосіб її вирішення. Таке явище зазвичай називається «внутрішнім осяянням» або «натхненням», воно дозволяє заощадити багато часу і сил.
Одним з переваг нашого часу є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Але комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, найчастіше він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати найкраще. Якщо стоїть перед менеджером проблема не може бути вирішена за допомогою комп'ютера, то потрібно додаток його розумових зусиль, Він може або діяти логічно і систематично (згідно з так званим науковому або дедуктивного методу), або може спробувати вирішити задачу «з нальоту», шляхом осяяння.
Оцінка можливих варіантів нагадує процес фільтрації, при якому спочатку відкидаються зовсім непридатні можливості, потім поступово виключаються непридатні альтернативи до тих пір, поки не залишиться два або три варіанти.
Складність полягає в тому, що менеджер не може бути впевнений, що його прогнози збудуться. Завжди є елемент ризику, тому прийняти рішення буває дуже важко.
Ухвалення рішення означає вибір найкращого варіанта дій. Його нескладно здійснити, якщо всі попередні кроки були виконані грамотно і заздалегідь був проведений відбір найбільш розумних варіантів. Тоді менеджер чітко уявляє, який з них вибрати. У деяких випадках може бути абсолютно ясно, який образ дій найкраще підходить, але перед остаточним вибором зазвичай відбувається деяке замішання, проявляється певна нерішучість.
Ухвалення рішення завжди пов'язане з поняттями впевненість, невпевненість, ризик, невизначеність. Тому що приймає рішення людина повинна володіти мужністю, особливо в умовах невизначеності, коли його рішення впливає на долю багатьох людей. Нерішучість викликається не тільки нездатністю прийняти рішення щодо найбільш вірогідних результатів, а й страхом перед наслідками, особливо якщо рішення буде вкрай непопулярним. Якщо після прийняття рішення інтереси деяких людей повинні бути ущемлені, його все одно треба приймати для того, щоб в результаті виграло більшість. Мужності повинно вистачити і в тому випадку, якщо прийняте рішення може принести довготривалі вигоди, але призводить до тимчасового погіршення ситуації.
Фахівці відзначають, що зазвичай на більшість рішень люди реагують дуже слабо, а якщо вони ще й брали участь у вирішенні проблеми на ранніх етапах цього процесу, тоді вони реагують набагато слабші. Найчастіше нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне, що веде до негативних наслідків рішення.
Менеджер прагне до вибору кращого рішення. Вважається, що є чотири критерії для цього вибору:
Ризик. Менеджер повинен співвіднести виграш від рішення з можливим ризиком і вибрати ту альтернативу, де ризик нижче.
Економія зусиль. Витрати повинні бути виправданими та адекватними результату рішення (як зауважує П Друкер, неприпустимі ситуації «з гармат по горобцях» і «з рогаток по танках»).
Фактор часу. У критичній ситуації, коли потрібно діяти швидко, одноосібне рішення переважніше. Якщо ж приймається планове рішення, наприклад, комплексна програма перетворень компанії, яка зачіпає інтереси всіх працівників, і є час на здійснення окремих кроків, то колективне обговорення є необхідним, так як в його процесі люди краще підготуються до змін.
Обмеженість ресурсів. Головний ресурс, що втілює рішення в життя, це люди. Тому рішення не повинно бути краще, ніж ті, хто будуть його здійснювати. Якщо компетенції, кваліфікації, розуміння ситуації у працівників не досить для виконання рішення, то потрібно поставити питання про перепідготовку кадрів, прийняття нових співробітників, надання необхідної інформації і т.п ..
Облік всіх чотирьох критеріїв означає, що найбільш ефективним є те рішення, яке буде дійсно реалізовано і забезпечить найбільший внесок у досягнення кінцевих цілей діяльності організації.
Реалізація рішення - це процес перетворення рішення в дію. Його реальна цінність проявляється тільки тоді, коли воно здійснене і ситуація, з приводу якої було прийнято, змінилася.
Рішення менеджера повинно виконуватися або їм самим, або іншими людьми, негайно, якщо справа термінова, або через деякий час, якщо перед виконанням рішення потрібно провести підготовчу роботу.
Але і занадто пізніше виконання рішення теж небажано. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між прийняттям рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше часу потрібно відводити на його підготовку.
У класичному підході до управління вважається, що менеджери абсолютно раціональні, чудово розуміють суть проблеми, мають не суперечать один одному цілі, ясно бачать альтернативи, шукають прийнятне рішення.
Як видається, багато рішень є ірраціональними, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обміркувати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частоту їх прояву з допомогою наступних заходів:
шляхом належного, ретельного планування;
шляхом встановлення хороших і всеосяжних (але при цьому гнучких) правил прийняття рішень;
шляхом спроб вгадати майбутнє і роздумів над тим, що може статися з бізнесом в майбутньому, щоб не приймати поспішних рішень.
Перед проведенням обстеження необхідно мати на увазі, що ми маємо необмежену кількість відомостей, що не всі з яких однаково корисні при прийнятті рішень. Тому, щоб обмежити витрати часу, сил і фінансових коштів на проведення аналізу середовища, необхідно знайти «фільтри» для визначення потрібної інформації (Релевантної інформації). Такими фільтрами служать місія, цілі та стратегії організації. Але стратегічне планування якраз і служить для їх розробки, тому мова може йти про те, що перед початком аналізу середовища необхідно отримати приблизну формулювання місії і, бажано, цілей організації. Практично так завжди і відбувається, тільки часто місія і цілі організації не формулюються в явному вигляді, а тільки розуміються «на інтуїтивному рівні». Тому вкрай бажано отримувати ці формулювання письмово, щоб уникнути їх неоднозначного тлумачення і мати можливість точно визначити, яка інформація з оточення організації має значення, а яка не має.
Рішення, що приймаються керівником для виконання обов'язків,
обумовлених займаною посадою називають організаційними рішеннями.
Організаційні рішення кваліфікують як запрограмовані і Незапрограмовані.
запрограмованим рішенням називають рішення, прийняте як результат реалізації певної послідовності дій або кроків, подібних до тих, що приймаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
незапрограмовані рішення - рішення, що приймаються в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками.
Дуже рідко рішення, що приймаються керівником, можуть розглядатися як запрограмовані або Незапрограмовані в чистому вигляді. Навіть саме структуроване рішення має на увазі деяку особисту ініціативу особи, що приймає рішення, а для прийняття незапрограмованого рішення майже завжди можуть бути використані моменти методології прийняття запрограмованих рішень.
Необхідно відзначити, що будь-яке рішення не може мати суто позитивних результатів. У будь-якому результаті є негативні моменти. Тому будь-яке організаційне рішення - це компроміс. У кожному разі керівник повинен зробити вибір між неминучими негативними моментами. Причому на хорошого керівника існування негативних елементів в будь-якому рішенні не повинно надавати психологічного впливу, тобто перешкодити керівникам і надалі приймати рішення.
У різних організаціях різні рішення можуть прийматися як через одного чоловіка, так і колегіально. Це залежить від рівня рішення, від
структури організації, рівня делегування повноважень. Зазвичай найскладніші рішення стратегічного плану приймаються колегіально, що дозволяє зменшити ризик прийняття неоптимального рішення і знизити моральне навантаження на людей, які приймають рішення.
раціональне рішення - це рішення, обґрунтоване за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Це структурований процес, що складається зазвичай з 5 кроків, хоча кількість кроків залежить від самої проблеми.
Визначеність.
Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник може з точністю визначити результат кожного альтернативного рішення, можливого в даній ситуації. Порівняно мало організаційних або
персональних рішень приймається в умовах визначеності. Однак вони все-таки мають місце. Крім того, елементи складних великих рішень можна розглядати як певні. Рівень визначеності при прийнятті рішень залежить від зовнішнього середовища. Він збільшується при наявності твердої правової бази, яка обмежує кількість альтернатив і знижує рівень ризику.
ризик.
До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного можливого результату можна визначити. Імовірність визначається в
проміжку від 0 до 1 і являє собою ступінь можливості здійснення даної події. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці.
Ризик при прийнятті рішень може бути різним. В економіці розрізняють кілька типів ризику: страховий, валютний, кредитний і т.д. Залежно від типу ризику, ймовірність його можна визначити математичними і статистичними методами.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність.
Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.
Імовірність може бути об'єктивно визначена, якщо надійде досить релевантної інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності. В такому випадку часто керівники
використовують судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Невизначеність.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це має місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що неможливо отримати досить релевантної інформації, що може допомогти об'єктивно визначити ймовірність, або наявна ситуація не підкоряється відомим закономірностям. Тому ймовірність певного наслідки неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності.
Невизначеність характерна для деяких рішень, прийнятих в швидко мінливих умовах.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві
основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову
релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. При цьому керівник поєднує цю інформацію з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. По-друге, він може діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями і інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли немає достатньо часу на збір додаткової інформації.
Рішення, що приймаються в умовах визначеності, ризику і невизначеності.
Як вже говорилося вище, рішень, прийнятих в умовах абсолютної визначеності, в реальному житті бути не може. Однак існують ситуації, коли рішення приймається в умовах майже повної визначеності. Наприклад, рішення про вкладення нерозподіленого прибутку в цінні папери держави. В даному випадку менеджер точно знає розмір вкладається суми, може вибрати терміни вкладення, розрахувати прибутковість і може точно підрахувати планований прибуток від даного вкладення і терміни її отримання. Держава може не виконати свої зобов'язання тільки при виникненні надзвичайних обставин, ймовірність виникнення яких дуже мала. Однак в умовах, що склалися на даний момент в нашій республіці, даний приклад відображає менший рівень визначеності, ніж в розвинених країнах.
У країнах з розвиненою стабільною економікою менеджер може також точно розрахувати витрати на виробництво певного виду виробів на найближчу перспективу. Це можливо, тому що постійні витрати, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високим ступенем точності.
Рішення, що приймаються в умовах ризику, займають вагому частину всієї множини рішень, прийнятих менеджерами. Керівництво повинно враховувати рівень ризику при прийнятті рішень як найважливішого чинника. Для прийняття рішень в умовах ризику підприємство повинно володіти достатнім обсягом релевантної інформації. Дана інформація може бути отримана різними способами. Існують зовнішні джерела - різні статистичні дані міністерств і відомств, результати соціологічних досліджень, результати перепису і т.д.
При відсутності зовнішніх джерел інформації підприємство може провести власні дослідження. Аналіз ринку дуже широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, політиків. Він став дуже важливою сферою діяльності і став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Наприклад, автомобільні гіганти «Форд», «Крайслер» перш ніж почати проектування нового виду автомобіля ретельно вивчають попит і потреби споживачів, розраховують ймовірності різних обсягів продажів в залежності від кон'юнктури ринку і тільки потім приступають до проектування нового автомобіля.
Хорошим прикладом прийняття рішення в умовах ризику є прийняття рішень про страхування. Статистика страхових випадків в усіх областях ведеться дуже повно. Тому, керівник може вирахувати ймовірність настання або настання страхового випадку та прийняти рішення про страхування або НЕ страхування певного майна компанії, будь-яких фінансових операцій і так далі.
Керівник же страхової організації на підставі цих же даних визначає суму можливих страхових виплат і відповідно суму, на яку необхідно укласти страхових полісів для покриття можливих збитків і отримання прибутку.
На практиці рішення, що приймаються в умовах повної невизначеності, практично не зустрічаються. Це відбувається тому, що в будь-якому випадку
можна або зібрати деяку додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати ситуацію, або прийняти рішення на основі суджень, інтуїції, аналізу накопиченого досвіду керівника, що також зменшує невизначеність. Найбільший потенціал невизначеності зустрічається в соціокультурній, політичній і наукомісткої середовищі.
Яскравим прикладом прийняття рішень в умовах невизначеності може бути рішення, про розробку нового складного технологічного обладнання. Причина в тому, що на розробку потрібен тривалий час, а за цей час конкурентами може бути створено більш ефективне обладнання або можуть бути здійснені відкриття, що виключають застосування розроблюваного обладнання.
Список літератури
1. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклін Хедоурі, Основи менеджменту: Пер. з англ., М.: «Справа ЛТД», 1994 г.
2. М. Еддоус, Р. Стенсфілд, Методи прийняття рішень, М .: 1997 р
3. Л. Планкетт, Вироблення і прийняття управлінських рішень, М.1984 р
Лі Якокка, Кар'єра менеджера, Мн .: «Парадокс», 1996 г.
* М. В. А. (Master of Business Administration) - Магістр Ділового Адміністрування - вельми поширена і популярна в США професійна ступінь в області менеджменту. Вона присвоюється на основі навчання (як правило, дворічного) в одній з вищих шкіл бізнесу особам, які вже мають ступінь бакалавра (т. Е. Раніше закінчили університет). В. В. А. (Bachelor of Business Administration) - Бакалавр Ділового Адміністрування - звичайне чотирирічне університетську освіту зі спеціалізацією в галузі управління бізнесом. B. A. (Bachelor of Arts) - Бакалавр Мистецтв - гуманітарний (юридична, історичне і т. П.) Університетську освіту.
Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і витікає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 1. 1.).
Мал. 1. 1. Етапи раціонального рішення проблем.
ЕТАПИ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ.
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися. Поступаючи так, ви згладжуєте відхилення від норми. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. В цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів в лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Поняття «симптом» вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служити симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, Наприклад, впливу витрат на матеріали та накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ».
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не стосується до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (reievant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.
Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми часто породжує стреси і занепокоєння, значно посилюють спотворення.
Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. На цьому наголошує також на необхідності підтримки хороших взаємин в організації.
2. Формулювання ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. Дол., Економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо будь-яка модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. Дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів «Консьюмер Punopmc». Щоб зробити те ж саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої та нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід висловлювати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна уявити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.
У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найбільш дорогий - 1 бал і т. П., Включаючи економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більше важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2 бал по зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить всього 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, следуетсложіть результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозі-ровать те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно рис. 1. 2., процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості розв'язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Мал. 1. 2. Реалізація та оцінка. Фази, що слідують за прийняттям рішення і що відносяться до вирішення проблеми.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному зокрема. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - т. Е. Надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута в наступних розділах.
Раціональне рішення і етапи його прийняття
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ
ЛИПЕЦЬКА державний технічний університет
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ
Реферат з дисципліни: «Менеджмент»
на тему: «Раціональне рішення і етапи його прийняття».
Виконала: студентка Сомова Н.В.
курс 3
гр. ЕУ-97-2
Перевірила: Гурина Марія Анатоліївна
Липецьк-2000р.
Вступ.
1. Методологія і методи прийняття рішення.
2. Вибір критеріїв прийняття управлінського рішення.
3. Стандартний процес прийняття рішення.
4. Функції процесу прийняття рішення.
Резюме.
Список використаної літератури.
Вступ.
Людину можна назвати менеджером тоді, коли він ухвалює організаційні рішення і реалізує їх через інших людей, враховуючи при цьому їх власні цілі та інтереси. Ухвалення рішення, як і обмін інформацією, є основною складовою будь-управлінської діяльності.
Рішення -це вибір найбільш прийнятної альтернативи з можливого різноманіття варіантів.
Організаційне рішення - це вибір, який робить керівник, щоб виконати свої обов'язки, визначені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення послідовного руху організації до намічених цілей.
Організаційні рішення бувають запрограмованими і незапрограмованих. Запрограмованими рішеннями є ті, які супроводжують отримання результату, і визначені деякої, вже відпрацьованої послідовністю кроків, рішень або дій. Незапрограмовані рішення - ті, які виникають внаслідок нової незвичайної ситуації.
Компроміс - угода, досягнута шляхом прийнятних взаємних поступок.
Інтуїтивне рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття, осяяння.
Рішення, засновані на судженнях - це вибір, заснований на знаннях або відповідно до накопиченим досвідом.
Існує кілька різновидів рішень, типових для сфери управління:
У процесі планування приймаються наступні рішення: рішення про надзавдання і природу бізнесу; про цілі; про взаємодію з зовнішнім оточенням; про стратегію і тактику, які вибираються організацією для досягнення поставлених цілей. У процесі організації діяльності компанії приймаються наступні рішення: про структуруванні роботи організації; про координацію функціонування різних блоків; про розподіл повноважень між керівниками підрозділів; про структуру організації при зміні зовнішнього оточення. У процесі мотивації персоналу приймаються наступні рішення: про потреби підлеглих; про задоволення їх потреб; про продуктивність роботи підлеглих і про їх задоволеності роботою. У процесі контролю приймаються наступні рішення: про вимірювання результатів роботи; про оцінку цих результатів; про те, наскільки досягнуті цілі організації; про коригування цілей.
Раціональне рішення -це рішення, яке ґрунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.
1. Методологія та методи прийняття рішення
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень і їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
| Процес і процедура прийняття рішень |
| Для того, щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці: · методологію управлінського рішення; · Методи розробки управлінських рішень; · Організацію розробки управлінського рішення; · Оцінку якості управлінських рішень. Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера. |
| Методологія управлінського рішення. |
| Являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій розробки рішень. |
| Методи розробки управлінських рішень. |
| Включають в себе способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і ін. |
| Організація розробки управлінського рішення. |
| Передбачає впорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності. |
Рис.1. Методи і методологія прийняття управлінського рішення
| ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ |
| Варіант послідовності операцій розробки рішення, обраний за критеріями раціональності їхнього здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи. |
| Якість управлінського рішення. |
| Сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність. |
| Об'єкт ухвалення управлінського рішення. |
| Багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом ухвалення рішення є наступні види діяльності: · технічний розвиток; · Організація основного і допоміжного виробництва; · Маркетингова діяльність; · Економічний і фінансовий розвиток; · Організація заробітної плати і преміювання; · Соціальний розвиток; · Управління; · Бухгалтерська діяльність; · Кадрове забезпечення; · Інші види діяльності. |
| Рішення. |
| Результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи. |
Рис.2. Об'єкт і технологія прийняття управлінського рішення
Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення, можна поділити:
на вхідну і вихідну;
оброблювану і необроблюваних;
текстову і графічну;
постійну і змінну;
нормативну, аналітичну, статистичну;
первинну і вторинну;
директивну, розподільну, звітну.
Цінність одержуваної інформації залежить від точності завдання, тому що правильно поставлена задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення.
Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної та управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.
Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажу; питань, який впливає на утворення прибутку.
Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони спрямовані на досягнення поставленої мети або завдання. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованих.
Запрограмоване рішення - це результат реалізації певної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.
Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють втіленню в життя поставленої задачі. М.Мескон і інші запропонували матрицю рішень, типових для функцій управління.
Методичні підходи до прийняття рішень.
Ухвалення рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;
вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;
розробка і формулювання альтернатив;
вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;
твердження (прийняття) рішення;
організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок (рис. 3).
| Ухваленню рішення передують кілька етапів: |
| · Виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення; · Вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення; · Розробка і формулювання альтернатив; · Вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин; · Затвердження (прийняття) рішення; · Організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління |
| перший критерій |
| Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку. |
| другий критерій |
| Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП. |
| третій критерій |
| Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії. |
| четвертий критерій |
| Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва. |
| п'ятий критерій |
| Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління. |
Рис.3. Етапи та критерії прийняття управлінського рішення
Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, в результаті діяльності підприємства стали різко погіршуватися показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження росту продуктивності праці і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока плинність кадрів.
політичні;
соціальні;
економічні;
технічні;
технологічні;
організаційні.
Стосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:
організаційні;
запрограмовані;
незапрограмовані;
раціональні;
нераціональні;
імовірнісні;
рішення в умовах невизначеності;
інтуїтивні;
на основі компромісу;
альтернативні.
З усієї класифікації спробуємо розглянути лише деякі рішення. Відомо, що ухвалення рішення завжди сполучено з певною моральною відповідальністю, залежності від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення.
Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинно бути зроблено за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантна проробка рішень, вибір кращого варіанта і завершується його затвердження.
Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
Рішення в управлінні поділяються на два види:
Рішення обов'язкові:призначення на посаду;
визначення принципів фінансування;
затвердження рішень щодо розподілу прибутку.
Ймовірні рішення:санкціонування капітальних вкладень;
твердження угод.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.
2. Вибір критеріїв прийняття управлінського рішення
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, так як менеджер не може змінити трактування того чи іншого закону, що звужує діяльність в ухваленні рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції та ін.
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, які їм делегувало вища ланка управління. Таким чином, критерії при прийнятті управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.
Критерії для оцінки можливостей організаційної структури управління. (Див. Рис. 3).
перший критерій. Визначення ступеня здатності застосовуваної організаційної структури управління забезпечити одержання норми прибутку.
другий критерій. Ступінь здатності існуючої структури управління створювати умови для підвищення норми прибутку за рахунок заходів НТП.
третій критерій. Ступінь здатності швидко реагувати на зміну попиту і відповідно до цього здійснювати дії.
четвертий критерій. Ступінь здатності організаційної структури управління забезпечити ріст продуктивності праці за рахунок подетальної спеціалізації суспільної праці і виробництва.
п'ятий критерій. Ступінь ефективності системи виробничого контролю при даній організаційній структурі управління.
Перед прийняттям управлінського рішення менеджер повинен мати перелік альтернатив за рішенням виниклої проблеми. Але наявність такого переліку альтернатив передбачає глибоке вивчення самої проблеми і виділення найбільш значущих, з яких лише може бути зроблений остаточний вибір оптимальної альтернативи. Як ми зазначили вище, вибір оптимальної альтернативи і її оцінка виробляються або самим менеджером, або групою експертів.
Вибір з переліку оптимальної альтернативи призводить до необхідності подальшого детального аналізу її недоліків і переваг. З урахуванням всіх особливостей попередніх етапів та експериментальної перевірки всіх ідей, всіх альтернатив приймається остаточне рішення з проблеми. Наприклад: в даний час в ФПГ "Сібагромаш" розроблені спеціальні правила прийняття рішення стосовно будь-якому структурному підрозділу ФПГ. Суть цих правил полягає в наступному:
Особа, яка "стверджує" яке-небудь конкретне рішення, має займати найвищу посаду з числа тих, хто бере участь в процесі прийняття рішень. На кожному етапі прийняття рішення
Схожі реферати:
Вивчення сутності, предмету (виробничі, господарські ресурси), елементів (документація, інвентаризація, нормування, лімітування), функцій (планування, контроль, оцінка виконання, стимулювання персоналу) і принципів управлінського обліку.
Вивчення сутності, структури та місця управлінського обліку в інформаційній системі підприємства. Сравнненіе бухгалтерського фінансового обліку з управлінським, їх взаємодії і відмінності. Проблеми впровадження управлінського обліку у вітчизняну практику.
Характеристика системи управлінського обліку з урахуванням обсягів інформації, поставленими перед нею цілями, критеріями і засобами досягнення цілей, складом елементів і їх взаємодією, за ступенем взаємозв'язку з фінансовим обліком витрат і доходів.
Систематичний облік витрат на виробництво. Проблема перерозподілу непрямих витрат. Особливості прийняття рішень щодо ціноутворення. Форми визначення структури виробництва. Проблемний облік, як інформаційна база прийняття управлінських рішень.
Сутність і призначення сегментарної звітності, розкриття інформації у фінансовій звітності, фактори, що розглядаються при виборі звітного сегмента. Етапи створення сегментарної звітності, оцінка сегмента бізнесу з використанням інструментів аналізу.
Місце контролінгу в економіці підприємства і його основне завдання. Управлінський облік в інформаційному забезпеченні контролінгу. Сутність оперативного контролінгу: поняття, завдання, мета і ознаки. Завдання на визначення коефіцієнта фінансової міцності.
Сутність і принципи управлінського обліку і його місце в управлінні підприємством. Порівняння управлінського і фінансового обліку. Модель управлінського обліку витрат на продаж в оптовій торгівлі на основі методу АВС-COSTING. Послідовність впровадження.
Сутність діяльності та етичні норми професійної поведінки бухгалтерів-аналітиків, їх роль в процесі управління підприємством. Функції бухгалтера, який здійснює управлінський облік. Ієрархічна система нормативного регулювання обліку.
Управлінський облік як особлива область економічних знань
Управлінський облік являє собою галузь знань, необхідного кожному, хто займається підприємництвом. Менеджер несе відповідальність за досягнення цілей, поставлених йому адміністрацією або засновниками підприємства. Результати діяльності менеджера багато в чому залежать від інформації, кіт ...
Етапи внутрішнього контролю. Його цілі і організація. Основні складові системи внутрішнього контролю. Внутрішній фінансовий контроль і внутрішньогосподарський розрахунок комерційних організацій (підприємств). Класифікація системи внутрішнього контролю.
Проблеми організації управлінського обліку в компаніях роздрібної торгівлі в сучасних економічних умовах на прикладі ГК "Салони зв'язку", можливі шляхи їх вирішення. Сутність децентралізованої системи управління та організаційної структури підприємства.
Аудит як професійний контроль організації. Особливості та основні принципи організаційного аудиту. Підгалузі аудиту майна, професіоналізму персоналу, інтелектуальної власності, методології та процесу управління, технології виробництва.
Система управлінського обліку на підприємстві: передумови створення, сутність і його значення. Організація: автономна і інтегрована. Порівняльний огляд застосування системи управлінського обліку в обліковій практиці російських і зарубіжних організацій.
Вивчення документів на підставі принципів і критеріїв цінності для визначення термінів зберігання документів і відбору їх на державне зберігання. Основні завдання та критерії проведення експертизи цінності документів. Цільова комплексна експертиза.
раціональні рішення обгрунтовуються за допомогою об'єктивного аналітичного процесу і об'єктивних, в тій чи іншій мірі формалізованих методів. При цьому, чим складніше і масштабніше прийняте рішення і чим для більшої кількості людей важливі його наслідки, тим важливіше стає його наукова обгрунтованість і тим менш допустимі при його прийнятті чисто вольові методи. Головна відмінність між рішеннями раціональними і заснованими на судженнях полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду.
Раціональне рішення проблеми підрозділяється на етапи:
1. діагностика проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Симптоми хвороби організації - низькі прибутки, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. В ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. релевантна інформація - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу. Проблема може бути визначена як рутинна, криза або потенційна можливість. Рутинні або повторювані проблеми є структурованими, криза і можливості - неструктурованими. Для структурованих проблем потрібні запрограмовані рішення, для неструктурованих - Незапрограмовані.
2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Кількість розроблюваних і розглянутих варіантів буде залежати від різних чинників, насамперед тимчасових, ресурсних, інформаційних. Після визначення обмежень необхідно виробити стандарти (критерії), за якими будуть оцінюватися альтернативні варіанти. На думку багатьох фахівців, даний етап починається з визначення критеріїв двох типів: критерій «ми повинні» і критерій «ми хочемо». У разі критерію «ми хочемо» розглядаються ті цілі, які бажані, але по відношенню до яких необов'язково повинні розроблятися які-небудь альтернативи. Критерій «ми хочемо» змушує менеджера думати про всі можливі варіанти, у тому числі ідеальних. Критерій «ми повинні» повинен бути визначений до того, як буде розглядатися будь-яка альтернатива.
3. визначення альтернатив. На цьому етапі необхідно сформулювати, знайти, вибрати альтернативні варіанти вирішення. Часто альтернативні рішення легко знайти; вони можуть бути стандартними, відомими з минулого досвіду. Рішення нових, унікальних проблем вимагає творчого підходу до пошуку альтернатив. У таких ситуаціях використовується «мозковий штурм», груповий аналіз ситуації, метод висування пропозицій і ін.
4. оцінка альтернатив. При оцінці наявних альтернатив керівник визначає їх переваги, недоліки, можливі наслідки. Для зіставлення рішень необхідно використовувати стандарти, сформульовані на другому етапі процесу прийняття рішень. Щодо цих критеріїв можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної альтернативи.
5. Остаточний вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення значно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. При виборі відповідного варіанту може використовуватися минулий досвід, експеримент, дослідження, аналіз.
Процес прийняття рішення не закінчується вибором альтернативи, керівник повинен довести рішення дол виконавців, подолати перешкоди і створити умови для успішної реалізації прийнятого рішення. Велике значення має контроль виконання рішення, вимір і оцінка наслідків прийнятого рішення, зіставлення фактичних результатів з плановими, внесення необхідних коригувань.
Фахівці в галузі управління виділяють наступні обмеження, що перешкоджають ефективному використанню в процесі прийняття рішень раціональної моделі:
Часто керівники взагалі не знають про існування проблеми;
З технічних і економічних причин неможливо зібрати всю інформацію з проблеми;
Тимчасові і інформаційні обмеження змушують керівників обмежуватися кількома, на їх погляд, найбільш підходящими варіантами і, отже, приймати не найкраще рішення;
Реалізації прийнятого рішення не зв'язується з самим рішенням.
4. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.
Основні фактори, які впливають на процес прийняття рішень наступні:
Особистісні оцінки керівника;
Рівень ризику;
Час і змінюється оточення;
Інформаційні та поведінкові обмеження;
Негативні наслідки і взаємозалежність рішень.
Особистісні оцінки керівників. Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. Кожна людина має свою системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються.
ризик. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікують як умови визначеності, ризику або невизначеності. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. В результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин.
Час і середовище, що змінюється. Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони незначні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними.
Інформаційні обмеження. Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблеми. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації слід включити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку і т.п. Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.
поведінкові обмеження. Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішення.
Негативні наслідки. Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат. Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення.
Тема 10: КОМУНІКАЦІЇ В УПРАВЛІННІ.
ІНТУЇТИВНІ РІШЕННЯ. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу в прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади, як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ». Значну залежність керівників вищого рівня від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
Згідно ще одному дослідженню діяльності менеджерів вищої ланки, 80% опитаних керівників заявили, що виявили у себе наявність якоїсь конкретної серйозної проблеми лише завдяки «неформального обміну інформацією і інтуїції». Д-р Йонас Сік, що відкрив поливакцину, констатує: «Інтуїція - це щось, біологію чого ми досі не розуміємо. Але завжди, прокидаючись вранці в приємному порушення, я думаю: а що вона припасла для мене на сьогодні, немов чекаю дарів моря. Я працюю з нею рука об руку і покладаюся на неї. Вона - мій партнер ». Пол Кук, засновник і президент фірми «Рейчем», що займається матеріалознавство, каже, що майже всі його рішення інтуїтивні, а ті великі рішення про прийняття яких йому довелося шкодувати були засновані на інтуїції.
У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, наприклад, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більш того, в ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається виключно на інтуїцію, стикається з невиліковним випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без будь-якого додатку логіки невисокі.
Раціональні РІШЕННЯ. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.
Раціональне рішення проблем
Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і витікає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 7.1.).
Мал. 7.1. Етапи раціонального розв'язання проблем.
Етапи раціонального розв'язання проблем
1. ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися. Поступаючи так, ви згладжуєте відхилення від норми, як це показано в гл. 1. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його ділянки нижче норми. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. В цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для одержання вигоди з що вважалася можливості. Роблячи таким чином, ви виступаєте в якості менеджера-підприємця. Спеціаліст з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що вирішення проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».
Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів в лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар швидше за все посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. поняття «Симптом» вживається тут на цілком медичному сенсі. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати і низький прибуток, приміром, часто нерозлучні.
Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Однак так само, як головний біль може служити симптомом перевтоми чи пухлини мозку, загальний симптом типу низької рентабельності зумовлений багатьма чинниками. Тому, як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники. За аналогією з лікарем, який бере аналіз і вивчає його, щоб встановити справжні причини хвороби, керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Необхідність правильного визначення симптомів і причин підкреслює консультант керівників вищої ланки фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон». Він вказує, що загальна помилка деяких керівників - це звичка лаяти робочих за низькі продуктивність і прибутку: «Керівники не можуть побачити інших можливих причин, наприклад, впливу витрат на матеріали та накладних витрат, хоча ці складові експлуатаційних витрат зростають. В результаті, компанії без потреби вкладають кошти в плани підвищення продуктивності праці і звільняють працівників ».
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Рассел Акофф, керівники страждають від надлишку не стосується до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. РЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ (relevant - відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу (рис. 7.2.).
Мал. 7.2. Відбір даних. Вихідні дані необхідно "фільтрувати", відкидаючи не відносяться до справи і залишаючи тільки релевантні відомості, які і будуть використані в процесі прийняття рішення.
Оскільки релевантна інформація - основ а рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто отримати вичерпну точну інформацію з проблеми. Як показано в нашому випадку, вивчення процесу комунікації, психологічні чинники завжди дещо спотворюють інформацію. Факт існування проблеми часто породжує стреси і занепокоєння, значно посилюють спотворення.
Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. На цьому наголошує також на необхідності підтримки хороших взаємин в організації.
2. Формулювання ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде даремно втрачено багато часу. Ще гірше, якщо буде вибраний нереалістичний напрям дій. Природно, це посилить, а не вирішить існуючу проблему.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоча іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації (ця тема розглядається в розділі, присвяченому процесу організації справи). Коротко кажучи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.
На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. Дол., Економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3. ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.
Слід, однак, подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
4. ОЦІНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.
Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.
Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. Згадавши ще раз приклад з автомобілем, зазначимо, що якщо будь-яка модель не може задовольнити одному або декільком вами встановленим критеріям, її далі не можна розглядати як реалістичну альтернативу.
Відзначимо, однак, що деякі з критеріїв вибору автомобіля мали кількісне вираження, наприклад, вартість не вище 10 тис. Дол. Інші, наприклад, зручність в обслуговуванні і зовнішня привабливість, вимагають збору інформації якісного характеру. Щоб оцінити і порівняти дані з технічного обслуговування, вам слід переглянути відповідні оцінки в публікаціях суспільства споживачів «Консьюмер Ріпортс». Щоб зробити те ж саме щодо зовнішньої привабливості, можна скласти власну шкалу оцінок, виділивши в ній класи дуже або помірно привабливих, що володіють середньої та нижче середньої привабливістю і непривабливих моделей.
На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні - яблука безглуздо безпосередньо порівнювати з апельсинами. Всі рішення слід висловлювати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна уявити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їх впливу на прибуток. У некомерційної організації головною метою, як правило, є надання найкращих послуг при найменших витратах. Тому грошовий вираз можна використовувати для порівняння наслідків рішень в подібних організаціях.
У нашому прикладі з автомобілем ви можете висловити всі критерії в балах за шкалою від 1 до 5 стосовно факторів як кількісного, так і якісного характеру. Найменш дорогий автомобіль отримає при цьому оцінку 5, а найбільш дорогий - 1 бал і т.п., включаючи економічність і інші вимоги. Ймовірно, деякі з цих критеріїв важливіше інших. Наприклад, ви можете вважати зовнішню привабливість в два рази більше важливою, ніж ціну. Якщо так, вам слід «зважити» свій вибір, помноживши на 2балла по зовнішньої привабливості. Подібним чином, якщо для вас значення ремонтопридатності становить всього 2/3 вартості, слід помножити на 2/3 оцінку зручності в обслуговуванні. Пропустивши через цю процедуру кожен критерій, слід скласти результати по кожній моделі. Автомобіль, за яким загальна оцінка в балах виявиться найвищою, буде вашим очевидним вибором.
Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Білі наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в опеньку, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику, про що нижче в цьому розділі.
5. ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема їло »на і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.
Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Дослідник Герберт Саймон вказує, що, вирішуючи проблему, керівник схиляється до поведінки, яку він називає «задовольняє», а не «максимізує». Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.
РЕАЛІЗАЦІЯ. Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно рис. 7.3., Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір направ леіія дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості розв'язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.
Мал. 7.3. Реалізація та оцінка, фази, що слідують за прийняттям рішення і що відносяться до вирішення проблеми.
Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації, доводити людям, що його вибір несе благо і організації, і кожному зокрема. Деякі керівники вважають спроби переконання марною тратою часу, проте, підхід типу «правий я чи не правий, але начальник я» сьогодні в світі освічених людей, як правило, не спрацьовує.
Як стане зрозуміло при розгляді проблем мотивації і лідерства, шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати. (Різні варіанти прийняття рішень за участю інших людей розглянуті в гл. 17, присвяченій лідерству.) Проте бувають ситуації, коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.
Більш того, тверда підтримка сама по собі ще не гарантує належного виконання рішення. Повне здійснення рішень вимагає приведення в дію всього процесу управління, особливо його організуючої і мотиваційної функцій.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. За Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується насамперед за допомогою функції контролю, яка розглянута в наступних розділах.