Початкова стадія в процесі прийняття управлінських рішень. Етапи прийняття управлінських рішень

РЕФЕРАТ

по темі: «Управлінські рішення »

У менеджменті одним з найважливіших механізмів є прийняття управлінського рішення. Управлінське рішення являє собою результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Прийняття рішень є основою механізму управління. Саме рішення є підсумком, як правило, творчого процесу в діяльності керівників будь-якого рівня.

Розробка управлінського рішення включає ряд етапів.

Розробка цілей. Необхідність формулювання мети пов'язана з об'єктивними закономірностями функціонування організацій. Цілі можуть ставитися в кількісних і якісних показниках. Запорукою ефективного цілепокладання служать застосування наукових методів прийняття рішень, зрілість суджень і далекоглядність, а також аналітичне та математичне майстерність. Ефективності цілепокладання в організації сприяє механізм стратегічного управління. Він дозволяє не просто сформулювати головну мету організації, але і скласти комплекс цілей функціонування і розвитку всіх її сфер діяльності. В рамках стратегічного управління здійснюються: стратегічне планування, організація виконання стратегій і стратегічний контроль. Застосування стратегічного управління дозволяє створити організацію, яка може ефективно функціонувати в умовах швидко змінюється внутрішньому та зовнішньому середовища.

Вироблення альтернативних рішень. При прийнятті управлінських рішень слід шукати якомога більше альтернативних варіантів. Часто деякі керівники, які приймають рішення, недооцінюють значення альтернативи. В даному випадку можливий ефективний результат обмежується кількістю варіантів. Якщо склад виявлених альтернативних рішень недостатньо широкий, то прийняти правильне важко, оскільки, можливо, не всі аспекти досліджуваної проблеми охоплені аналізом. Важливо, щоб виявлені можливі рішення були чітко сформульовані. В цьому випадку можна буде стверджувати, що вирішується проблема дійсно має матеріальний аспект, дійсно відчутна. Час і кількість альтернативних рішень, як правило, взаємопов'язані. Чим більше часу має особа, яка приймає рішення, тим більша кількість альтернативних варіантів воно виявить, і навпаки.

Аналіз факторів, що розглядаються при прийнятті управлінських рішень. Під факторами в даному контексті розуміють час, грошові кошти і виробничі можливості. Під виробничими можливостями маються на увазі різноманітні речі, такі як наявність матеріалів, деталей, технічне і наукове майстерність, організаційні можливості і т.д. Такі фактори необхідно аналізувати за допомогою спеціального інструментарію, в іншому випадку недостатнє опрацювання може привести до негативних результатів управління. У складі аналізованих факторів можуть бути технічні, людські фактори і т.д.

Розробка раціонального порядку прийняття управлінських рішень. При прийнятті управлінського рішення необхідно розглянути велика кількість факторів і виключити багато альтернативні варіанти. До цього моменту управлінське рішення можна приймати або суб'єктивно, або шляхом вгадування. Необхідно мати інформацію про обставини, в яких відбувається прийняття рішень. У господарських організаціях спектр прийнятих управлінських рішень досить широкий. Тому з метою більшої ефективності рішень необхідно регламентувати алгоритми їх прийняття. Внутрішні регламенти дозволяють скоординувати роботу окремих служб і підрозділів в процесі прийняття управлінського рішення. Основними параметрами даних регламентів є час, місце, обов'язки, права, учасники, методики і т.д.

2. Процес підготовки і прийняття управлінського рішення

Управління як процес являє собою сукупність декількох процедур, постійно здійснюються в організації. Одна з функцій управління пов'язана з прийняттям управлінських рішень. Управлінське рішення має в основі певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей діяльності. Процес прийняття управлінського рішення являє собою сукупність декількох етапів, пов'язаних між собою. Однак в реальній господарській практиці кордону між етапами стираються.

Етапи процесу прийняття управлінського рішення:

виявлення та аналіз проблемної ситуації. На даному етапі проводиться аналіз вихідної інформації про стан об'єкта дослідження і зовнішнього середовища. Тут же визначаються місце і роль аналізованих об'єктів дослідження в системі суміжних об'єктів і об'єктів більш високого порядку. В ході даного етапу виконуються виявлення, структуризація і ранжування проблем;

формування цілей. Цілі в ході цього етапу повинні формулюватися для базових, кардинальних проблем. До цілей пред'являються вимоги конкретного формулювання і кількісної характеристики. На цій основі можна буде судити про ступінь їх досяжності;

виявлення повного переліку альтернативних рішень. Список альтернативних варіантів в ході прийняття рішення повинен бути складений як можна в більшому обсязі. У реальній практиці зазвичай розглядаються кілька варіантів рішення. Причина такого становища зумовлена прагненням до зниження трудомісткості аналізу. Чим більше число розглянутих варіантів, тим більша ймовірність знаходження оптимального рішення;

вибір допустимих альтернативних рішень. На даному етапі всі виявлені альтернативні рішення аналізуються з позицій висунутих обмежень. В результаті залишаються рішення, що задовольняють обмеженням;

попередній вибір кращого альтернативного рішення. В ході даного етапу здійснюється детальний аналіз допустимих альтернативних рішень з позиції досяжності поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив;

оцінка альтернативних рішень. На основі інформації, отриманої на попередньому етапі, робиться вибір найкращого способу досягнення цілей. В результаті виносяться судження з боку особи, яка приймає рішення, про перевагу виявлених варіантів досягнення поставлених цілей;

експериментальна перевірка альтернативних рішень. Якщо особа, яка приймає рішення, стикається з проблемами вибору найкращої альтернативи, експериментально перевіряються найкращі варіанти. Результати такої перевірки підвищують вірогідність вибору правильного рішення;

вибір єдиного рішення. На основі всієї зібраної інформації приймається остаточне рішення про оптимальний варіант. В ході даного етапу враховуються результати аналізу, оцінки та експериментальної перевірки;

визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення. Найкращий варіант, прийнятий до реалізації, ділиться на складові компоненти, які мають конкретну тимчасову і адресну прив'язку. В результаті визначається, хто, що, як і в якій послідовності робить;

забезпечення робіт по виконанню рішення. В ході даного етапу завдання доводяться до виконавців, виконавці забезпечуються всім необхідним, здійснюється вибір раціональних методів роботи, підбір і навчання кадрів, роз'яснюються цілі рішення, визначаються методи стимулювання ефективного виконання рішення;

виконання рішення. В ході даного етапу проводиться оперативний контроль за реалізацією рішення, усуваються виникаючі відхилення від наміченого шляху реалізації рішення.

3. Методи діагностики проблем

Ухвалення управлінських рішень - складний процес. Його ефективність багато в чому залежить від використовуваних методів. Розрізняють такі методи прийняття управлінських рішень:

діагностика проблем;

виявлення альтернатив;

вибір альтернатив;

реалізація рішення.

Метод - це спосіб досягнення поставленої мети, певне вирішення конкретного завдання, сукупність прийомів або операцій практичного і теоретичного пізнання навколишньої дійсності. Методи діагностики проблем займають важливе місце в прийнятті управлінських рішень, оскільки етап діагностики дозволяє визначити цілі, які необхідно досягти шляхом прийняття відповідного управлінського рішення. За допомогою даних методів здійснюються збір, зберігання, обробка і аналіз інформації, фіксація необхідних подій.

Дана група методів включає:

методи порівнянь і факторний аналіз. Дані методи засновані на зіставленні фактичних і нормативних показників. Вони дозволяють виявити відхилення і встановити їх причини (методи елімінування);

методи моделювання. Використання даних методів будується на моделях різних класів. Часто застосовуються економіко-математичні моделі, моделі, засновані на теорії масового обслуговування, теорії запасів і економічного аналізу. Економіко-математичне моделювання будується на використанні одно- і багатофакторних моделей. Теорія масового обслуговування (теорія черг) використовується для прийняття рішень з проблем очікування. З її допомогою встановлюється певна рівновага між розмірами упущеної вигоди (доходів) і величиною додаткових витрат в сервісних організаціях (банках, магазинах, залізничних і авіаційних касах, поліклініках, автозаправних станціях, ремонтних фірмах, перукарень, телефонних станціях і ін.). Теорія запасів дозволяє встановити рівновагу між витратами на створення запасів і витратами, пов'язаними з можливими втратами в разі порушення ритмічності виробничого процесу. На основі даної теорії визначається економічно вигідний розмір запасу. Положення даної теорії також використовуються у фінансовому менеджменті при прийнятті рішень, пов'язаних з ризиком. В основі економічного аналізу лежать такі поняття, як постійні і змінні витрати, виручка від реалізації, ціна за одиницю продукції, обсяг продажів, точка беззбитковості, запас фінансової міцності, сила впливу операційного (виробничого) важеля і ін .;

методи прогнозування. Дозволяють передбачати зміни і наслідки впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на аналізований об'єкт. Всі методи прогнозування класифікуються за багатьма ознаками. Найбільш широко поширене розподіл методів прогнозування на якісні і кількісні. До якісних методів прогнозування прийнято відносити передбачення попиту і зміни думки споживачів, використання думки досвідчених менеджерів, ринкові тести. За допомогою даних методів визначають, як зміняться обсяг і структура продажів при зміні ціни товару, місцезнаходження клієнтів і їх рівня доходів, інших факторів. Кількісні методи прогнозування представлені аналізом часових рядів (АВР) і кореляційно-регресійний аналізом (КРА). Перший метод дає можливість зробити висновки про існуючий зміні показників у часі. При здійсненні прогнозних розрахунків використовується метод найменших квадратів (МНК).

4. Методи виявлення альтернативних управлінських рішень

До методів виявлення альтернативних управлінських рішень відносять такі методи.

Метод «мозкової атаки». Даний метод розробив А.Ф. Осборн в 1938 р Його суть полягає в тому, що всі учасники групи на основі заздалегідь отриманої інформації про поставлену проблему пропонують свої варіанти її вирішення. При цьому запропоновані рішення не обов'язково повинні бути раціональними, обдуманими, логічно побудованими.

Ефективність даного методу тим вище, чим більше пропозицій буде почуто. Зроблені пропозиції відразу не аналізуються, оскільки критика може знизити креативність методу. Після збору всіх пропозицій в централізованій формі проводиться їх аналіз. За підсумками обговорення складається список, в якому пропозиції групуються по виявленим в ході обговорення критеріям-обмеженням.

Метод «мозкової атаки» є дискусію, яка проводиться в основному в групах з 5-10 учасників.

Даний метод можна застосовувати і на самоті. Але ефективним він буде тільки тоді, коли професії, статус, досвід, пристрасті учасників будуть істотно відрізнятися. Наявність спеціальної підготовки при цьому методі не обов'язково. У той же час якість пропонованих ідей і витрачений час згодом покажуть, наскільки окремі учасники або цільові групи розбираються в основних правилах. Спеціальних обмежень по тривалості використання методу не існує, але зазвичай вона складає 20-30 хв.

Метод номінальної групової техніки. На відміну від попереднього методу, даний метод побудований на принципі обмежень міжособистісних комунікацій. Це означає, що всі учасники групи, які зібралися для прийняття рішення, спочатку надають в письмовому вигляді свої пропозиції індивідуально і незалежно від інших учасників. Після цього всі учасники групи по черзі викладають суть свого варіанту вирішення проблеми. Всі рішення вислуховуються і розглядаються членами групи, але без обговорення і критики. Потім кожен учасник в письмовому вигляді робить рангові оцінки розглянутих варіантів. Рішення, яке отримує найвищу оцінку, і приймається за основу. Плюсом даного методу можна назвати те, що, незважаючи на спільну роботу членів групи, вона в той же час не обмежує індивідуальності кожного, кожен учасник може обгрунтувати свій варіант вирішення.

Метод Дельфі. Особливість методу полягає в тому, що у виявленні альтернативних варіантів рішення також беруть участь кілька учасників, але їм забороняється зустрічатися і обмінюватися думками з приводу вирішуваної проблеми. Так забезпечується незалежність пропозицій. Недоліком методу є те, що витрати часу на розробку рішень істотно зростають. Цей метод також може використовуватися тоді, коли збір групи неможливий.

Послідовність здійснення методу:

учасники групи детально формулюють перелік питань з даної проблеми;

всі учасники дають відповіді на питання незалежно і анонімно;

відповіді збираються в центрі, на їх підставі складається інтегральний документ, який містить всі пропоновані варіанти рішень;

кожен учасник групи отримує копію цього документа;

після ознайомлення з пропозиціями інших учасників він може змінити свою думку з приводу можливих варіантів рішення;

попередні два етапи можуть повторюватися стільки разів, скільки необхідно для того, щоб знайти узгоджене рішення.

5. Методи вибору альтернативних управлінських рішень

Методи вибору альтернативних управлінських рішень класифікуються залежно від середовища прийнятих рішень.

Середовище прийняття управлінського рішення являє собою особа, яка приймає рішення (ОПР), а також умови, в яких існує і функціонує об'єкт управління.

Для прийняття ефективних управлінських рішень потрібно знати ці умови. Стан знань про сутність явищ може бути ідентифіковано як стан визначеності, ризику і невизначеності.

Умови визначеності - це такі умови прийняття рішень, коли ЛПР має можливість заздалегідь розрахувати результат (результат) кожної альтернативи, запропонованої для вибору. В даному випадку ОПР має детальною інформацією, необхідною для прийняття рішення. Умови ризику - такий стан середовища, коли ЛПР відома ймовірність можливих наслідків реалізації кожного альтернативного рішення. У даних умовах ОПР має зробити вибір альтернативи, не володіючи точним поданням про фактори зовнішнього середовища та їх вплив на результат.

Умови невизначеності - це такий стан навколишнього середовища, при якому кожна розглянута альтернатива може мати кілька можливих результатів, а ймовірність виникнення таких випадків невідома. Методи, які використовуються в умовах невизначеності, набули широкого поширення.

Дані методи засновані на відомих умовах вибору, які забезпечують прийняття оптимального рішення:

максимін критерій Вальда. В основі цього критерію лежить пропозиція про те, що якщо потрібна гарантія для того, щоб виграш в будь-яких умовах опинявся більше, ніж найбільший з можливих в гірших умовах (лінія поведінки «розраховуй на гірше»), оптимальним буде рішення, для якого виграш буде максимальним з усіх мінімальних при різних умовах;

мінімаксний критерій Севіджа. Цей критерій показує, що якщо доводиться в будь-яких умовах уникати великого ризику, то оптимальним буде рішення, для якого ризик, максимальний при різних варіантах умов, виявиться мінімальним;

критерій песимізму-оптимізму Гурвіца. Цей критерій передбачає, що в тому випадку, якщо доводиться вибирати між лініями поведінки «розраховуй на гірше» і «розраховуй на краще», то оптимальним рішенням буде таке, для якого показник буде максимальним. Використання даного критерію рекомендується при виборі рішення в умовах невизначеності, а саме, не керуватися ні крайнім песимізмом, ні крайнім оптимізмом;

критерій Лапласа - Байеса. Відповідно до даного критерію варіанти зовнішніх умов повинні прийматися як рівні. Цей критерій дає можливість звести умови невизначеності до умов ризику. Ще його називають критерієм раціональності. Він широко використовується при прийнятті стратегічних довгострокових рішень, як і всі описані вище критерії.

6. Методи реалізації управлінських рішень

Методи реалізації управлінських рішень поділяються на такі види.

Методи планування. Дану групу складають такі методи, як мережеве моделювання і поділ обов'язків. Інструментами першого виступають мережеві матриці, в яких мережевий графік суміщений з календарно-масштабної сіткою часу. Планування розподілу обов'язків, прав і відповідальності реалізації рішення оформляється у формі матриці розподілу відповідальності, що представляє собою таблицю, в шапці якої наведено перелік завдань і дій по реалізації управлінського рішення, а збоку вказані найменування посадових осіб і назви структурних підрозділів, відповідальних за виконання відповідних рішень.

Методи організації. До цієї групи входять методи складання інформаційної таблиці реалізації рішень (ІТРР) і методи впливу і мотивації. Відомо, що управлінські рішення базуються на інформації. Її носіями є документи. Тому формалізація процесу реалізації управлінських рішень робить необхідним чітке визначення результату кожної виконуваної операції у вигляді відповідних документів і їх споживачів. У ІТРР описується взаємодія задач в процесі їх прийняття, досягається чіткий поділ посадових обов'язків і відповідальності, визначаються види і форми документів, тимчасові характеристики. На основі даного методу проводяться координація і регулювання виконання рішення.

Методи контролю за виконанням рішень. Дані методи діляться на контроль за проміжними і кінцевими результатами і контроль за термінами виконання. Призначення контролю полягає в створенні необхідної системи гарантій реалізації управлінських рішень, системи забезпечення максимально можливого їх якості. Контроль базується на виявленні відхилень при реалізації плану, що вимагають прийняття додаткових рішень. Контроль може здійснюватися шляхом організації моніторингу за процесом реалізації управлінських рішень. Необхідність здійснення контролю передбачає створення механізму, який повинен виявляти зміни у зовнішній і внутрішньому середовищі функціонування контрольованих організацій, місця виникнення проблем, міру необхідності прийняття додаткових рішень для досягнення цілей системи. При проведенні контролю за результатами (виходів системи) головними достоїнствами служать їх оцінка та порівняння з цільовими (плановими) результатами, аналіз факторів, що сприяли або перешкоджали їх отримання.

Організація контролю за термінами проводиться наступним чином: фактичні терміни виконання порівнюються із запланованими і виявляється відхилення. Якщо ці роботи знаходяться в критичному стані, то особі, що приймає рішення, необхідно прийняти додаткове рішення, внаслідок якого може змінитися остаточний термін його реалізації.

Список літератури

1. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні М., 2007..

2. Кнорринг В.І. Мистецтво управління М., 2006.

3. Коротков Е.М. Менеджмент М .: Инфра-му, 2006.

4. Кравченко А.І. Історія менеджменту М., 2008.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Менеджмент. М., 2007..

6. Орлов А.І. Менеджмент: Підручник. М., 2005.

7. Рябцев І.М. Менеджмент: Навчальний посібник. Ростов-на-Дону, 2006.

8. Філоновіч С.Р. Основи менеджменту. М., 2005.

9. Чуйкин А.М. Основи менеджменту. М., 2005.

10. Ямпoльcкaя Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: Навчальний посібник СПб: Нева, 2004.

Етапи розробки і прийняття управлінського рішення

Процес управління передбачає послідовну реалізацію наступних етапів:

1) цілепокладання;

2) оцінка ситуації;

3) прийняття управлінських рішень;

4) планування;

5) організація;

6) регулювання і коригування;

Розглянемо більш докладно названі етапи управління.

Цілепокладання (постановка цілей) - є етапом, на якому відбувається вибір місії, формулювання довгострокових, середньострокових, короткострокових цілей і розробка політики, стратегії, варіантів досягнення мети. Цілі нерозривно пов'язані з коштами. По-перше, постановка мети передбачає одночасно визначення засобів її досягнення. Таких коштів може бути багато, і необхідно вибрати серед них саме ті, які раціонально приведуть до досягнення поставленої мети. По-друге, необхідно передбачити результат. Досягнута мета стає засобом досягнення наступної мети, тому при визначенні мети керуючого впливу важливо встановити, який саме результат передбачається отримати при се досягненні. По-третє, необхідно встановити терміни досягнення мети. Головне при визначенні мети - вказати "що і коли". На питання "Як?" - відповідь дає стратегія досягнення мети. При постановці перед системою мети завжди проводиться аналіз стану системи (оцінка ситуації).

Оцінка ситуації (аналіз) - другий етап процесу управління, де визначаються параметри і фактори, що впливають на розроблені варіанти досягнення поставленої мети, і проводиться оцінка можливостей успішного досягнення мети.

Аналіз можна проводити після постановки мети - з позицій заданої мети з точки зору необхідного рівня розвитку системи. Аналіз можна проводити і до постановки мети, тоді мета виводиться з даного певного стану системи.

Після формулювання головної мети виникає завдання розчленування її на підцілі, тобто елементи, які її утворюють. Це членування має проводитися так, щоб подцели служили практичної реалізації основної мети, таке членування можна назвати побудовою дерева цілей.

Ухвалення управлінського рішення - третій етап процесу управління, це вибір, який повинен зробити керівник.

Планування являє собою процес визначення цілей і шляхів їх досягнення. План - це намічена на певний період робота із зазначенням цілей, змісту, обсягу, методів, послідовності, термінів виконання. Виділяють чотири функції управлінської діяльності в рамках процесу планування:

1) розподіл ресурсів - включає в себе розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких як фонди, управлінські кадри, технологічний досвід;

2) адаптація до зовнішнього середовища - охоплює всі дії, які покращують відносини організації з її оточенням, наприклад взаємодія з суспільством, урядом і т.д .;

3) внутрішня координація - координація діяльності організації, що враховує її сильні і слабкі сторони з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій;

4) організаційне стратегічне передбачення - передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може вчитися на минулих стратегічних рішеннях.

Стратегічне планування - це процес вибору цілей організації і рішення про те, як ці цілі досягти. Можна виділити кілька етапів розробки стратегії.

Етап 1 відповідає на питання; "Де ми знаходимося?" Цей етап передбачає, що організація повинна перш за все визначити, на яких позиціях вона знаходиться. Так, ви не приймете рішення підніматися в гору, якщо ви піднялися на неї вчора, і перебуваєте там сьогодні, тобто не будете витрачати багато часу на досягнення непотрібного і неможливого.

Етап 2 відповідає на питання: "Де ми хочемо бути?" На даному етапі необхідно визначити мету, розглянути реальність поставлених планів і визначити, де ми знаходимося зараз і де ми хочемо бути завтра.

Уявімо два підприємства, одне з яких має 30% прибутку і бажає збільшити її до рівня в 35%, а інше - має 15% прибутку і бажає також вийти на рівень 35%. Яке з підприємств має більше шансів на успіх? Зрозуміло, це перше підприємство, так як воно ставить перед собою реальну мету.

Етап 3 відповідає на питання: "Де ми опинимося, якщо не будемо розвиватися?" Цей етап передбачає, що постановка довгострокових цілей не завжди веде до успіху. На даному етапі найголовніше - визначити стратегію, яка дозволить усунути розбіжність прогнозованої реальності і отриманих результатів підприємства.

Етап 4 відповідає на питання: "Чого ми не можемо зробити?" Даний етап показує існування основних стримуючих факторів, які протидіють досягненню мети. До них можна віднести закони країни, певні правила ведення бізнесу.

Етап 5 - це усунення розбіжностей між прогнозованою реальної метою і планами. Реалізації даного етапу можна досягти за рахунок:

Удосконалення бізнесу, яке спрямоване на підвищення ефективності діяльності і означає підвищення якості виконання вже наявних завдань;

Диверсифікації бізнесу - додаток до існуючих видів продукції і ринків.

Прикінцевими етапами процесу управління є: організація, регулювання та контроль.

У кожній організації практика розробки прийняття управлінського рішення визначається характером її діяльності, організаційною структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою корпоративною культурою організації і т.д. Аналіз ситуації вимагає відбору та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організації зовнішнього і внутрішнього середовища. Менеджери класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими (рис. 3.10). Це дозволяє менеджерам виявити виникли проблеми на шляху досягнення мети.

Ідентифікація проблеми - це її визначення. Існує два погляди на сутність проблеми. Проблемною вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті, тобто під проблемою розуміється розбіжність між бажаним і реальним. В основному в момент свого виникнення проблеми не структуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів досягнення, уявлення про витрати і управлінському ефекті.

Мал. 3.10.

Визначення критеріїв вибору - це показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої.

Розробка альтернатив - це пошук оптимального рішення. Даний шлях досить трудомісткий, займає багато часу, дорого коштує. Якщо ви вибираєте найкращу альтернативу, то для зіставлення варіантів вам необхідно використовувати стандарти або критерії, за якими ви будете порівнювати варіанти рішень, а так як вибір здійснюється, як правило, на основі декількох, а не одного критерію, то він завжди носить характер компромісу. Досить часто менеджери приймають не оптимальне рішення, а рішення, яке дозволяє зняти цю проблему.

Узгодження рішення - залучення працівників або вищестоящих органів до участі в процесі прийняття і виконання рішення. В сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують і розробляють рішення одні працівники, приймають і стверджують інші, а виконують треті. Часто керівник несе відповідальність за рішення, яке не розробляв. Ухвалення управлінського рішення в сучасній організації розглядається як індивідуальний процес, а не груповий. Однак не окремий керівник повинен реагувати на виникаючі проблеми, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. У групових процесах прийняття рішень суттєву роль відіграє стадія узгодження.

Управління реалізацією - процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи, так як для досягнення мети необхідно реалізувати обране рішення. Для успішної реалізації рішення перш за все необхідно визначити комплекс робіт, ресурси, виконавців, терміни, розробити план реалізації рішення - і вносити корективи в процесі виконання даного плану.

Контроль і оцінка результатів - даний етап несе функцію зворотного зв'язку, де визначаються фактичні результати і ефективність управлінського рішення. Основне завдання контролю на даному етапі - своєчасно виявляти ефективність рішення і необхідність коригування або прийняття нового рішення при необхідності. Без раціонально організованої системи контролю рішення не мають очікуваного успіху.

Ямпільська Д. Рішення в процесі менеджменту. М .: Зонис 2009.
Фішман Л. І. Зворотні зв'язку в управлінні педагогічними системами: досвід класифікації та конструювання. СПб .; Самара 2009.

Процес управління складається з управлінських функцій, об'єднаних сполучними процесами комунікацій і прийняття рішень. Прийняття рішень - основа управління організацією. Значна частина діяльності управлінців пов'язана саме з прийняттям рішень. Працівник організації може називатися менеджером, тільки якщо він приймає управлінські рішення або реалізовує їх через інших людей.

управлінське рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою.

Кожне управлінське рішення має:

суб'єкт - особа (група осіб), яка приймає рішення;
об'єкт - окремий працівник (група работнікоc), що реалізують прийняті рішення;
предмет - зміст рішення.

Мета управлінського рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.

В організаціях щодня на різних рівнях управління приймається безліч рішень. Вони розрізняються за умовами прийняття, змісту, терміну дії, масштабу впливу і т.д. Розглянемо класифікацію більш докладно:

1. За ролі в досягненні мети організації вони поділяються на стратегічні і тактичні. Перші визначають основні шляхи її розвитку, другі - конкретні способи просування по ним. Зазвичай стратегічні рішення (наприклад, про вихід на новий ринок) приймаються на вищому рівні управління, а тактичні (наприклад, про ремонт обладнання) - на низових.

2. Відповідно до ступеня обумовленості результату розрізняють імовірнісні і детерміновані (однозначні) рішення, які порівняно рідкісні. Імовірнісні рішення приймаються в умовах невизначеності, на основі часткової інформації, причому не завжди дійсно необхідною. В цьому випадку одному й тому дії відповідає кілька результатів, ймовірність настання яких не завжди можна оцінити, тоді лише перераховуються очікувані наслідки. Такі рішення допускають коригування на непередбачуваність, помилки, зіткнення з іншими інтересами.

3. За ступенем обов'язковості виконання вони поділяються на директивні, рекомендаційні та орієнтують, що залежить, наприклад, від рівня прийняття, строків дії, ступенем важливості. Директивні рішення зазвичай розробляються вищими інстанціями в стабільних умовах з приводу найбільш важливих проблем організації і вимагають обов'язкового виконання. Рекомендаційні готуються дорадчими органами (різного роду комітетами або комісіями). Їх виконання бажано, але не обов'язково, оскільки ті, до кого ці рішення відносяться, формально не підкоряються тим, хто їх приймає. Орієнтують рішення призначені для незалежних суб'єктів. Орієнтують, по суті, можна вважати і прогнозні рішення, які є як би «маяком» для планових.

4. В залежності від конкретної тривалості періоду реалізації прийнято виділяти довгострокові (понад 5 років), середньострокові (від року до 5 років) і короткострокові (до одного року) рішення. Довгострокові рішення зазвичай мають прогнозний характер, бо стосуються майбутньої ситуації, яку не завжди можна точно прорахувати. Вони найбільш ризиковані і можуть так і залишитися на папері, якщо припущення не виправдаються. Середньострокові рішення знаходять втілення вже в обов'язкових для виконання планах і програмах, відповідно до яких здійснюються конкретні заходи. У надзвичайних обставинах вони можуть коригуватися. Короткострокові рішення відображаються в оперативних розпорядженнях

5. За функціональним призначенням можна виділити організаційні, координуючі, що регулюють, які активізують і контролюють рішення.

Регулюючі рішення найчастіше наказують спосіб здійснення в певних ситуаціях тих чи інших дій, що відображаються в правилах, розпорядку, графіках, нормах, нормативах і т.д. Координуючі рішення носять в основному оперативний характер (наприклад, розподіл поточної роботи серед підлеглих). Контролюючі рішення служать для оцінки результату тих чи інших дій виконавців. Активізують рішення пов'язані, наприклад, з преміюванням

6. За способом прийняття останні, своєю чергою, бувають консультативними, спільними і парламентськими.

Консультативні рішення припускають, що особи, які їх остаточно приймають, радяться з оточуючими (підлеглими або експертами) і з урахуванням їх рекомендацій одноосібно роблять остаточний вибір. Спільні рішення ґрунтуються на взаємній згоді всіх учасників в рамках консенсусу, що склався в процесі їх підготовки. Парламентські базуються на тому, що більшість причетних осіб їх схвалює.

7. За ступенем універсальності виділяються загальні та спеціальні рішення. Перші стосуються однакових для всіх питань (наприклад, про час початку і закінчення робочого дня) і вносять в діяльність організації елемент стабільності. Другі відносяться до вузьких проблем, властивим тільки одному суб'єкту.

8. З точки зору визначеності рішення прийнято ділити на запрограмовані і Незапрограмовані.

запрограмовані - це результат реалізації певної послідовності кроків або дій, передбачених заздалегідь. Тут проглядається явна аналогія з процедурою вирішення математичного рівняння або системи рівнянь. При запрограмованих рішеннях число можливих альтернатив (варіантів вибору), як правило, обмежена чіткими рамками встановленої процедури. Але ці рамки забезпечують дії керівника в правильному напрямку, ніж знижується ймовірність можливої помилки в отриманих результатах. Запрограмовані рішення мають ще однією важливою перевагою, завдяки якому їх намагаються використовувати якомога частіше. Ці рішення дають велику економію часу керівників і фахівців, яким не доводиться заново розробляти процедуру прийняття рішення кожен раз, коли виникає відповідна ситуація.

незапрограмовані рішення - це рішення в нових ситуаціях і пов'язані з невідомими чинниками. Вони вимагають розробки процедури прийняття рішень. Прикладами незапрограмованих рішень можуть бути: як поліпшити якість продукції, як поліпшити структуру підприємства. На рішення можуть вплинути багато факторів, а керівник стикається з безліччю варіантів вибору. Незапрограмовані рішення обходяться дорожче запрограмованих, але дають широку свободу керівнику в варіантах вибору.

9. По способам прийняття виділяють інтуїтивні, адаптаційні та раціональні рішення.

інтуїтивне рішення грунтується на припущенні керівника, що його вибір правильний (інтуїція - здатність передбачати, передбачати, передбачати). На нього впливає так зване «шосте відчуття», свого роду осяяння, яка відвідує найбільш досвідчених менеджерів, що володіють широким кругозором. Таке рішення приймається в умовах, коли існує можливість вибору, але відсутність часу не дозволяє довго роздумувати над ситуацією. Тут великий ризик помилок, тому воно допустиме лише в крайньому випадку, скоріше як виняток.

Рішення, засноване на судженнях (адаптивне) - це вибір, обумовлений знаннями, накопиченим досвідом. Людина використовує шанс про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб використовувати результат вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому. Судження як основа управлінського рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях часто повторюються. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову але гірше, ніж раніше. Ось чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду при найманні на роботу. Оскільки рішення на основі думки приймаються в голові керівника, вони швидкі і дешеві, спираються на здоровий глузд, проте дійсний здоровий глузд зустрічається рідко. Одне лише судження буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Судження неможливо в справді нової ситуації, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би засновувати логічний вибір.

Коли ситуація принципово нова або відрізняється підвищеною складністю, намагатися використовувати підхід, заснований на судженнях, недоцільно, так як або підходящий варіант рішення не вдається підібрати взагалі, або вибір може виявитися досить далеким від оптимального. Тут слід застосовувати раціональний підхід, що передбачають не підбір рішень, що виправдали себе в минулому, а глибокий аналітичний процес, що полягає у виявленні причинно-наслідкових зв'язків, що характеризують дану ситуацію. Розглянемо етапи прийняття раціональних управлінських рішень:

1. Аналіз ситуації, виявлення проблеми. Біля витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що вимагає свого вирішення. Тому одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації та виявлення проблеми - це усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів. Джерела, з яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд і аналіз інформації, громадська думка і т.д. Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Проблему можна характеризувати як розбіжність між тим, що реально є по аналізованому питанню в організації, і тим, що необхідно або бажано мати.

2. Оцінка проблеми - це встановлення її масштабів і природи, тоді, коли проблема виявлена. Визначення масштабів проблеми не означає знаходження її причини і джерела. Йдеться лише про оцінку розміру коштів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Доведення оцінки проблеми до кількісної її визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу. Оцінка проблеми завершується постановкою основних завдання визначенням змісту робіт, спрямованих на її рішення.

3. Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат і т.д .; в разі прийняття рішення і прийомі на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік, особисті якості. По можливості критерії вибору повинні мати кількісну оцінку.

Критерії вибору мають характер жорстких обмежень, переступати які неприпустимо. Вони дозволяють відокремити прийнятні варіанти рішень від неприйнятних.

4. Розробка варіантів рішення. Бажано, щоб варіантів було декілька. Основне їх зміст полягає в пропозиції конкретного вирішення даної проблеми. До розробки запропонованих варіантів залучають фахівців. Необхідно, щоб варіанти містили різні підходи до вирішення проблеми і наближалися до оптимального - це таке поєднання його якісних і кількісних змінних, що найбільшою мірою буде відповідати стоїть завдання.

5. Вибір найкращого варіанту рішення, Який буде реалізований на практиці, відбувається шляхом зіставлення варіантів і оцінки їх достоїнств і недоліків. Дуже важливо при цьому об'єктивно проаналізувати ймовірні результати реалізації розроблених варіантів. Оцінка варіантів проводиться за допомогою розроблених критеріїв. Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох, а не одного критерію, він завжди носить характер компромісу.

Обов'язковою умовою вибору варіанту рішення є комплексний облік його можливих позитивних і негативних наслідків. Тут необхідно застосувати системний аналіз, тобто оцінити вплив прийнятого рішення на ключові показники функціонування організації (наприклад, прибуток, рентабельність, конкурентоспроможність продукції і т.д.), а також врахувати можливе його вплив на всі інші взаємопов'язані елементи організації. Крім того, при оцінці варіантів рішення необхідно врахувати фактор ризику.

6. Узгодження і прийняття рішення. В сучасних системах управління, в результаті поділу праці, склалася ситуація, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, прийнятті або затвердженні - інші, а виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв; фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участі в його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні готуються рішень.

Тому необхідно приймати рішення, узгоджені з відповідними фахівцями. Не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Розробники готують рішення, вибирають курс для організації, але, щоб воно було реалізовано, необхідні спільні дії усіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія голосування. Однак в ряді ситуацій, коли це неможливо або нераціонально, менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до його обговорення та узгодження з підлеглими.

Остаточне рішення приймається керівництвом організації, яка розпоряджається ресурсами, необхідними для його реалізації, і несе персональну відповідальність за результати.

7. Організація виконання рішення. Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів, розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення.

Дуже важливим моментом є доведення завдання до виконавців. Це передбачає, що зміст прийнятого рішення повинен бути роз'яснено всім виконавцям і перед кожним з них повинні бути поставлені конкретні завдання і визначені їх права, обов'язки і функції у виконанні рішення.

8. Контроль і оцінка результатів. Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес його прийняття не може вважатися повністю завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Часто в результаті контролю з'являється необхідність коригування прийнятого раніше рішення або прийняття нового рішення, так як ситуація може змінитися внаслідок безперервного розвитку господарської системи.

Пропонуємо вашій увазі журнали, що видаються у видавництві «Академія природознавства»

Розглянемо етапи прийняття управлінських рішень більш докладно.

1. Виявлення управлінської проблеми і завдання. Доцільною при отриманні і обробці інформації про ситуацію прийняття рішення є підготовка аналітичного матеріалу, що відображає основні особливості і тенденції розвитку ситуації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, що володіють достатніми знаннями і досвідом в області, до якої належить ситуація управлінського рішення.

При аналізі проблеми важливо відрізняти її симптоми, причини і наслідки. Симптоми - це деякі видимі прояви проблеми, які привертають до неї увагу, але пояснити не можуть. Причини - це вихідні рушійні сили, що породили проблему. Наслідки - це результати, до яких наводять дані проблеми. Якщо слідства обумовлюють необхідність обов'язкового вирішення проблеми, то симптоми корисні тим, що показують перші ознаки її наявності. Впливати ж треба на причини, що породили проблему. Проблеми як завдання, які потребують вирішення, є складовим елементом управлінської ситуації. Як і ситуації, вони відрізняються за змістом, рівнем рішення, тимчасового фактору, використовуваним методам.

2. Наступний етап - це визначення мети. Велике значення має визначення цілей, що стоять перед організацією. Тільки після їх визначення можна здійснювати визначення факторів, механізмів, що впливають на розвиток ситуації.

При прийнятті важливих рішень, наслідки реалізації яких можуть зіграти значну роль, цілі, до досягнення яких прагне організація, необхідно представляти чітко. Розроблено і використовуються методи формування дерева цілей, що дозволяють визначити ієрархічну структуру системи, і дерев критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення цілей. Від того, наскільки точно сформульована мета, залежить нерідко і вибір шляху її досягнення. Ця обставина має і психологічний аспект: Чим коректніше поставлена мета, тим впевненіше діють виконавці при її реалізації.

Важливо при визначенні цілей організації чітко уявляти можливі шляхи їх досягнення.

3. Збір і аналіз необхідної інформації - це наступний етап розробки УР. Маючи необхідну інформацію про ситуацію і знаючи мети, до досягнення яких прагне організація, можна приступати до ацалізу ситуації. Основним завданням аналізу ситуації є виявлення чинників, що визначають динаміку її розвитку.
4. Діагностика ситуації. При аналізі ситуації важливо виділити ключові проблеми, на які необхідно в першу чергу звернути увагу при цілеспрямованому управлінні процесом, а також характер їх впливу. В цьому і полягає завдання діагностики ситуації.

Необхідно правильно оцінювати стан ситуації прийнята рішення, характер її зміни, з тим щоб були прийняті рішення та вжиті дії, що забезпечують досягнення бажаного стану ситуації.

Адекватного розуміння ситуації сприяє визначення:

Основних проблем, що виникають;

Закономірностей, відповідно до яких відбувається її розвиток;

Механізмів, за допомогою яких може бути надано цілеспрямований вплив на її розвиток;

Ресурсів, необхідних для приведення цих механізмів в дію;

Активних складових ситуації як зовнішніх, так і внутрішніх, які можуть зробити істотний вплив на її розвиток.

5. Розробка альтернативних варіантів вирішення проблеми. Форму ліровка набору альтернативних рішень проблеми дозволяє виявити можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і дати можливість організації досягти своїх цілей. Альтернативи виробляються на основі значень факторів і існуючих обмежень. Багато альтернативні рішення виробляються з урахуванням наявного досвіду прийняття рішень.

Для забезпечення порівнянності альтернатив існують такі правила:

Кількість альтернативних варіантів має бути не менше

В якості базового варіанту рішення має прийматися найбільш новий за часом варіант. Решта альтернативні варіанти наводяться до базового;

Формування альтернативних варіантів має здійснюватися на основі умов забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення;

Для скорочення часу, підвищення якості рішення і зниження витрат рекомендується застосовувати технічні засоби інформаційного забезпечення процесу прийняття рішення.

Попередній вибір кращої альтернативи здійснюється на основі детального аналізу допустимих альтернатив з позиції можливості досягнення цілей, необхідних витрат ресурсів, а також відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. При вирішенні складних завдань на даному етапі одних кількісних методів може бути недостатньо. Багато альтернативні рішення виявляються досить легко - на основі прецедентів подібних ситуацій і наявного досвіду їх вирішення. Однак виникають і нові проблеми, для вирішення яких необхідний творчий підхід, для цього використовуються методи мозкової атаки, висування переваг, карта думок.

Судження про перевагу альтернатив виносяться за результатами їх порівняння або оцінки. При цьому визначаються позитивні і негативні сторони кожної з альтернатив і встановлюється певний компроміс, що дозволяє подальше зіставлення альтернативи з раніше прийнятим стандартом, критерієм. Найбільш поширеним методом порівняння і оцінки є метод «дерева рішень».

6. Наступний етап - це порівняння альтернатив і вибір рішення. При виявленні альтернатив необхідна попередня оцінка. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них, а також потенційні загальні наслідки. При оцінці можливих рішень керівник прагне спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому.

Сценарій очікуваного розвитку ситуації відіграє важливу роль в прийнятті управлінських рішень. Однією з основних завдань при розробці сценаріїв обраних альтернатив (прогнозування) є визначення факторів, що характеризують ситуацію і тенденції її розвитку, а також визначення альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Аналіз декількох альтернативних варіантів розвитку ситуації, як правило, виявляється більш інформативним і сприяє виробленню більш ефективних рішень.

Класичною формою оцінки економічної ефективності рішення є зіставлення витрат і результатів в вартісному вираженні. Воно є основою оцінки альтернативних дій при виборі економічних рішень. Так, наприклад, при плануванні потрібно враховувати велику кількість критеріїв. Обмежуватися оцінкою економічної ефективності неможливо, так як при цьому не враховуються якісні фактори, практично не піддаються кількісним оцінкам, а також наявність ризиків. Тому для цього застосовуються методи оцінок, що поєднують точні розрахунки з суб'єктивною оцінкою якісних критеріїв. Саме таким чином зважуються переваги різних дій і робиться вибір оптимального варіанту. Інструментами якісної оцінки є встановлення пріоритетів, оцінки в балах.

З огляду на виникнення об'єктивних умов і визначивши варіанти рішень, можна розрахувати і очікувані результати по кожному їх поєднанню, а на цій основі ступінь відповідності поставленим цілям. Для зручності аналізу очікуваних результатів рішень при різних об'єктивних умовах використовується матриця рішень.

Чим складніше проблема, тим відповідальнішою вибір рішення. Тому даний етап передбачає зіставлення очікуваного економічного і соціального ефекту за розробленими альтернативам, а також вплив зовнішніх, об'єктивних чинників.

Важливо сформувати експертну комісію, до складу якої увійшли б дійсно компетентні фахівці за всіма основними аспектам аналізованої проблеми, бажано мають "досвід роботи в якості експертів, щоб було забезпечено ефективну взаємодію експертів, якщо це було передбачено в технології експертизи.

При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оціночні системи, особливо в разі багатокритеріального оцінювання, або розробка оціночної системи може передбачатися в процесі проведеної експертизи.

7. Наступний етап - це прийняття управлінського рішення. Володіючи правом остаточного вибору і в повній мірі несучи відповідальність за прийняте рішення, керівник віддає перевагу тому чи іншому альтернативним варіантом вирішення.

Слід зазначити, що при прийнятті складних, багатоаспектних рішень роль оціночних суджень фахівців, які професійно володіють проблемами, за якими приймається рішення, значно зростає.

Ухвалення колективних рішень - одна з найбільш важливих процедур процесу прийняття управлінських рішень. Дана процедура передбачає використання таких методів:

1) використання спеціальних методів відкритого обговорення альтернативних варіантів рішень;

2) додатковий обмін інформацією між особами, що приймають безпосередню участь в процесі прийняття рішень;

3) узгодження протилежних точок зору, пошук компромісу.

Таким чином, до успіху приводить оптимальне поєднання досвіду і знань висококваліфікованих фахівців-експертів, а також професійних і особистих якостей керівника, слід правильно зрозуміти і оцінити ситуацію, а потім прийняти правильне рішення.
8. Реалізація управлінського рішення. Рішення прийнято. Однак не менш важливе завдання - домогтися його успішної реалізації. Для цього необхідно виробити план дій, оскільки від обраного складу дій, послідовності і здійснення намічених термінів, а також ресурсів, які забезпечують здійснення дій виконавців, які мають ці дії здійснити, залежить дуже багато чого.

Для кращого сприйняття завдання спочатку роз'яснюється загальний задум вирішення проблеми, що стоїть перед колективом. Глибоке і однозначне його розуміння - вихідна умова засвоєння індивідуальної завдання. Потім потрібно показати місце кожного завдання в загальній роботі, взаємні зв'язки з іншими завданнями. Наступний етап - це роз'яснення мети, тобто передбачуваний результат праці, що надаються в розпорядження виконавця кошти праці, вказуються терміни завершення, критерії оцінки результатів.

Для доведення завдань до виконавця застосовуються різні форми і методи: наради, збори, бесіди, інструктування, вивчення документів.

При виконанні кожного окремого завдання керівник повинен проаналізувати обсяг, умови виконуваної завдання, тобто реальність її виконання. Помилки у визначенні характеру завдання знижують ефективність рішення задачі в цілому; щоб уникнути цієї помилки, існують такі правила:

Забезпечення відповідності кожного завдання діловим і психологічним особливостям виконавця. Необхідно враховувати професійну майстерність працівника (його спеціальні знання, вміння, досвід виконання подібної роботи);

Розподіл завдань повинно стимулювати колективістські почуття;

Взаємна довіра виконавців спільної справи. Повинно бути присутнім переконання, що працівник не зробить вчинків, які негативно позначаться на загальних результатах праці;

Взаємна допомога спільно працюючих людей. При розподілі завдання повинна бути чітка орієнтація підлеглих на кінцевий результат, який досягається всім колективом. Для кожного виконавця слід передбачати стимули, які спонукали б його піклуватися не тільки про виконання власних завдань, а й завдань колег;

Мобілізація колективу. Це різновид діяльності по організації виконання рішень. Вона реалізується так: за допомогою цілеспрямованої системи виховних і організаційних заходів керівник формує психологічний настрій колективу, працівника на сумлінне виконання завдання (прийнятого рішення).

9. Наступним етапом реалізації управлінського рішення є контроль реалізації плану,

Контроль - це одна з основних функцій управління, що представляє собою процес забезпечення досягнення цілей, поставлених організацією, в реалізації прийнятих управлінських рішень. За допомогою контролю керівник визначає правильність своїх рішень і встановлює потребу в їх коригуванні.

Процес контролю - це діяльність суб'єктів контролю, спрямований на виконання прийнятих рішень шляхом реалізації певних завдань, принципів, методів застосування технічних засобів і технології контролю.

Діагностична функція контролю полягає у виявленні фактичного стану справ щодо виконання прийнятого рішення. Збір даних про фактичне виконання рішень забезпечує етап контролю, найкраща його форма - це використання сучасних технічних засобів постачання оперативною інформацією. Після отримання оперативної інформації керівник повинен: ознайомитися з результатами контролю; внести корективи; правильно перебудувати роботу між виконавцями.

Органами управління встановлюються ключові точки, збір інформації від яких дозволяє приймати випереджаючі рішення, до настання небажаних подій.

Порівняння і оцінка фактичного і очікуваного результатів повинні здійснюватися на основі якісної інформації. Всі матеріали аналізу негайно направляються керівнику.

Розробка коригувальних дій здійснюється на основі сигнальної інформації. При цьому розкриваються причини відхилень, пропонуються альтернативні варіанти їх подолання. Причини коригування можуть бути наступні:

1) помилки, допущені при розробці рішень;

2) зміни, що відбулися під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів;

3) недоліки в організації виконання рішень;

4) поява додаткових можливостей для підвищення ефективності вирішення.

Контроль повинен бути своєчасним і гнучким, орієнтованим на вирішення поставлених організацією завдань і відповідним їм. Безперервність контролю може бути забезпечена спеціально системою моніторингу ходу реалізації робіт і прийнятих рішень.

Інформаційне забезпечення - одна з найважливіших забезпечують функцій, якість якої є забезпечує фактором обґрунтованості прийнятого рішення і ефективності функціонування системи менеджменту.

Зворотній зв'язок від підлеглого до менеджера - необхідний елемент менеджменту за програмними цілями. Цей вид комунікації служить важливим вертикальним каналом зв'язку.

Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує дані, необхідні для прийняття ефективних рішень, і доводить прийняті рішення до працівників організації. Керівник витрачає на комунікацію 50-90% всього часу. Він займається тим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішення за функціями управління. Обмін інформацією є однією з складних проблем на будь-якому рівні ієрархії. При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів. Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею.

Зворотній зв'язок - характеризує різну інформацію, що надходить від споживачів до липу, яка прийняла рішення. Надходження інформації по зворотного зв'язку може бути пов'язано з некачестаенност'ю прийняття рішення, додатковими вимогами щодо уточнення або доопрацювання рішення, з появою зовнішніх або внутрішніх факторів.

Аналіз результатів розвитку ситуації після прийняття управлінського впливу. Реалізований план управлінських дій повинен бути підданий ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийшлих управлінських рішень і їх реалізації.

Управлінське рішення є результатом управлінської діяльності. Тому для управлінського рішення також справедливі найважливіші показники, які використовуються для характеристики звичайної продукції - ефективність, результативність і продуктивність. Ефективність продукції визначається співвідношенням ефекту і витрат на його отримання; результативність відображає здатність організації виробляти продукцію, що задовольняє або перевершує заданим тимчасовим або кількісними параметрами. Продуктивність праці - це показник економічної ефективності трудової діяльності персоналу, вона визначається як відношення кількості випущеної продукції до витрат на її виробництво.

Ефективність УР - це відношення нового ресурсу або приросту старого ресурсу в результаті процесу підготовки і реалізації управлінського рішення в організації до витрат на цей процес. Як ресурси можуть бути новий підрозділ компанії, фінанси, матеріали. Як витрати - старі підрозділи, персонал, фінанси. Основу кожного виду ефективності становить ступінь задоволення потреб та інтересів людини, колективу, компанії в цілому.

Управління ефективністю УР здійснюється через систему

Кількісних і якісних оцінок на базі реальних показників, норм і стандартів.

У процесі прийняття рішення головним є наявність методів, що дозволяють обробляти як кількісну, так і якісну інформацію.

Управлінське рішення (УР) - це результат конкретної управлінської діяльності менеджменту. Прийняття рішень є основою управління.

Ухвалення УР - свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації.

Процес прийняття УР - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення і організації його виконання.

Основні стадії прийняття УР: аналіз ситуації, ідентифікація проблеми, визначення критеріїв вибору, розробка альтернатив, вибір найкращої альтернативи, узгодження рішень, управління реалізацією, контроль і оцінка результатів. Цей процес є замкнутим, тобто оцінивши результати знову аналіз-ся ситуація з метою визначення необхідності прийняття нового УР.

Технологія менеджменту розглядає управлінське рішення як процес, що складається з трьох стадій:

Підготовка рішення;

Прийняття рішення;

Реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формуються проблеми, які потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка і оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі різноманітних розрахунків; проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення, вибір і прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль над ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Класифікація УР необхідна для опр-ня загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації та оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність.

За характером процесу прийняття рішення виділяють:

1.інтуітівние рішення - вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. 2.решенія, засновані на судженнях, - вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. 3.раціональние рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

За кількістю альтернатив виділяють:

1.стандартние рішення - однозначний вибір, але він не має характер беззастережної правильності і не цілком може відповідати справжню причину проблеми; 2.Бінарние - вибір з 2х діаметрально протилежних альтернатив. Зазвичай це конкуруючі альтернативи, які змушують до вибору «так-ні» «або-або». 3.многоальтернатівние рішення. Багатоваріантна різновид рішень зустрічається не так часто, характеризується великою кількістю варіантів вирішення; 4.інноваціонние рішення - вибір за відсутності очевидних альтернатив. В даному випадку йде процес перемикання з раціонального на творче мислення, а потім знову на раціональне.

За частотою прийняття рішень виділяють:

1.едіновременние рішення - рішення великих проблем. Прикладом таких рішень може бути рішення про створення або ліквідації підприємства;

2.цікліческіе рішення - рішення проблем, що мають відомий цикл. 3.частие рішення - рішення, необхідність в ухваленні яких виникає в випадкові моменти часу по непов'язаним між собою проблем настільки часто, що процес можна вважати безперервним.

За часом настання наслідків для об'єкта управління виділяють:

1. Стратегічне рішення - рішення щодо набору дій, спрямованих на досягнення цілей організації за допомогою її пристосування (адаптації) до змін зовнішнього середовища. Інструмент прийняття таких рішень - стратегічне планування. 2.Текущіе рішення - рішення, які розвивають і уточнюють перспективні рішення і які беруться в рамках підсистеми або етапу одного з його циклів, наприклад циклу розробки. 3.оператівние рішення - рішення, що охоплюють виробничі процеси по виготовленню та постачанню елементів нижчого (по відношенню до розглянутих вище) рівня, що доводять планове завдання до конкретних виконавців у кожному підрозділі. 4.стабілізаціонние рішення - рішення, що приймаються для забезпечення знаходження системи і її підсистем в області керованих або допустимих станів.

За кількістю суб'єктів, що впливають на прийняття рішення, виділяють:

1.Определяется рішення - рішення, що приймаються одним фахівцем або керівником; 2.конкурентние рішення - рішення, що приймаються двома фахівцями; 3.адаптірующіе рішення - рішення, що приймаються колегіально, на основі оцінок групи експертів.

За технологією розробки рішення виділяють:

1.орг-ні рішення, мета яких - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані: а) запрограмовані рішення-результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. б) Незапрограмовані рішення - приймаються в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо неструктурованість або зв'язані з невідомими чинниками. 2.компромісси - це рішення, що приймаються з позицій системного підходу і враховують можливі наслідки управлінського рішення для всіх частин організації.

За ступенем важливості обліку тимчасових обмежень виділяють:

1.Рішення в реальному масштабі часу - рішення, що приймаються і реалізуються досить швидко, щоб контролювати і управляти об'єктом, в тому числі і при виникненні нештатних ситуацій управління. 2.решенія, прийняті протягом одного з етапів, - рішення, обмежені за часом рамками певного етапу; 3.решенія, що не мають явних обмежень за часом їх прийняття, - це перш за все рішення щодо початку будь-якого процесу або одиничного дії;

За складом і складності реалізації рішення виділяють:

1.простие рішення - рішення, реалізовані при виконанні одного дії; 2.процессние рішення - рішення, реалізовані при виконанні деякої сукупності взаємопов'язаних дій: 3.алгорітмізірованние рішення - з чітко визначеними послідовністю, термінами виконання складових дій і певною відповідальністю за їх виконання;

За характером обліку зміни умов реалізації рішення виділяють:

1.гібкіе рішення - рішення, алгоритми реалізації яких передбачають різні варіанти дій в залежності від виникаючих умов;

2.жесткіе рішення - мають єдиний варіант реалізації за будь-яких умов і стану суб'єктів і об'єктів управління.

Знання та використання класифікаційних ознак управлінських рішень дозволяє провести структуризацію стоїть перед керівником завдання. Це дозволяє більш чітко формулювати і вирішувати завдання управління і сприяє концентрації зусиль і більш ефективному витрачанню часу і коштів при розробці рішень.

Д діяльності - перехід від односторонньої, часто базується на лише на одному продукті вироб. Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР. управлінське рішення (УР) - це результат конкретної управлінської

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР. управлінське рішення (УР) - це результат конкретної управлінської діяльності менеджмент. Завантаження.

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи етап

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Основні етапи прийняття управлінських рішень, ознаки клас-ції УР.
Основні етапи зародження підприємництва в Росії. I етап - поява підприємництва в сфе ... докладніше ».

Знайдено схожих сторінок: 10

Сподобалася стаття? поділіться їй

Версія для друку