Управлінчеські рішення
КРИМІНАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМЦІВ
під складом злочину розуміється сукупність ознак, зазначених у кримінальному законодавстві, характеризується конкретне суспільно небезпечне діяння як злочин, яким визнається винне досконале суспільно небезпечне діяння, заборонене КК РФ під загрозою покарання. Винним у злочині визнається особа, яка вчинила діяння навмисно або з необережності. Видами покарання підприємців, які вчинили злочин у сфері економічної діяльності, є призначаються за договором суду: штраф; позбавлення права обіймати певні посади або займатися певною діяльністю; обов'язкові роботи; виправні роботи; конфіскація майна; обмеження волі; арешт; позбавлення волі на певний строк.
під штрафом розуміється грошове стягнення, що призначається відповідно до КК РФ. Розмір штрафу визначається судом з урахуванням тяжкості вчиненого злочину та з урахуванням майнового становища засудженого.
обов'язкові роботиполягають у виконанні засудженим у вільний від основної роботи час безоплатних суспільно корисних р а д
деляется органами місцевого самоврядування за ° Т "ВИД КОТ ° Р их ог Ф е ~
Виправні роботиустанвливается на термін від 2 місяців до 2 років і відбувають за місцем роботи засудженого, із заробітку якого виробляються утримання на користь держави в розмірі. Установленноа впріговором суду, в межах від 5 до 20% заробітку.
Обмеження воліполягає в утриманні засудженого, який досяг 18-річного віку, в спецустановах без ізоляції.
арештполягає в утриманні суворої ізоляції від суспільства термін від 1 до 6 місяців.
Позбавлення волі на певний строкполягає в ізоляції засудженого від суспільства шляхом направлення його в колонію-поселення або приміщення у ісправітель ву колонію загального, суворого або особливого режиму або у в'язницю. Позбавлення волі встановлюється на строк від 2 місяців до 20 років.
Розмір кримінального покарання зростає, якщо злочини в сфері економіки здійснені неодноразово, із застосуванням насильства, а також організованою групою.
КК РФ встановлено різні форми кримінального покарання за вчинення підприємцями різних видів екологічних злочинів, наприклад за забруднення вод, атмосферного повітря, морського середовища, псування землі та ін.
Етапи підготовки і прийняття рішень відображають раціональну логічну послідовність робіт. Етапи приведена на рис.1.
Завдання зумовлює проблемна ситуація, що вимагає свого вирішення. Аналіз проблемної ситуації включає вивчення передумов її виникнення, оцінки наслідків в разі її рішення. На цьому етапі необхідно відповісти на питання чи можна вирішити проблемну ситуацію.
На наступному етапі необхідно сформулювати мету, яку треба досягти вирішуючи проблемну ситуацію. У практичних завданнях мета - вельми складне поняття, яке навіть змістовно не завжди вдається чітко визначити, тим більше, кількісно виміряти ступінь її досягнення. Тому здійснюється декомпозиція складного поняття "мета" (п. 3) на більш прості поодинокі критерії, кожен з яких може бути кількісно виміряний. У більшості випадків в якості одиничних критеріїв використовуються загальноприйняті характеристики.
Повний і чіткий опис мети безліччю критеріїв є основою успішного вирішення поставленого слабостуктурізованной завдання.
Таким чином, причинами проведення етапу 3 і, відповідно, передумовами постановки багатокритеріальних задач є складність мети рішення задачі і труднощі вимірювання ступеня досягнення мети різними варіантами вирішення завдання.
Отже, постановку багатокритеріальної задачі зумовлює сам системний аналітик через те, що не зміг сформувати в математичному вигляді цільову функцію, а на етапі 7 він стикається з необхідністю вирішення багатокритеріальної задачі.
Для формування системи критеріїв, генерації варіантів рішення задачі залучаються експерти, фахівці в цій галузі.
Слід зазначити, що, оскільки опис мети системою критеріїв є неформальною процедурою, то і подальше агрегування критеріїв на етапі 7 також не є формальною процедурою. Тому рішення багатокритеріальної задачі не є суворої математичної завданням, а являє собою набір процедур, які допомагають системному аналітику розібратися і уточнити мету прийняття рішень, усунути помилки в своїх оцінках, зробити свою поведінку в процесі вибору раціональним.
Приклади постановок багатокритеріальних задач з різних областей діяльності:
§ Вибір майданчиків для будівництва промислових об'єктів. У цьому завданню необхідно враховувати групи критеріїв: економічні, екологічні, соціальні, критерії безпеки і т.д.
§ Оцінка якості продукції (технічного рівня розробок) по безлічі споживчих властивостей. Наслідком даного завдання є визначення ціни на продукцію на основі споживчих властивостей.
§ Стратегічне планування розвитку підприємства. Вирішення питань перепрофілювання, вибір номенклатури продукції, що випускається.
§ Оцінка і вибір інноваційних проектів.
На етапі 7. використовуються методи розв'язання багатокритеріальних задач.
2. Прийняття рішень в умовах невизначеності і ризику
Розглянемо приклад.
Стоїть завдання визначити обсяг випуску продукції ( у). На вибір обсягу впливають наступне фактори:
(х 1) Можливий попит. Візьмемо в якості можливих значень наступні три: а) менше 3000, 3000-5000, більше 5000
(х 2) Ціни на матеріали. Можливі значення зростання цін: 10% 20%
Керована змінна - обсяг випуску ( у)
Безліч можливих результатів:
И1 = (<3000,10%}
І 2 = (3000-5000,10%)
И3 = (\u003e 5000,10%)
І4 = (<3000,20%}
И5 = (3000-5000,20%)
І 6 = (\u003e 5000,20%)
Побудуємо таблицю, в якій визначено прибуток u для кожного обсягу випуску при різних результатах
(u = f (y, х 1, х 1)).
Повнотекстовий пошук:
Головна\u003e Реферат\u003e Менеджмент
Інший приклад: рішення надати компетентному секретарю право відповідати на всю рутинну кореспонденцію без зовнішнього контролю. Можна навести безліч подібних прикладів, бо судження є основою безлічі повсякденних управлінських рішень. Ось чому наймачі, як правило, надають великого значення досвіду при найманні на роботу.
Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це тим більш вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що найчастіше ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон» вказує: «Багато менеджерів все ще вважають, що всі їхні проблеми можна розв'язати за допомогою здорового глузду. Однак те, що представляється простим, цілком може виявитися гранично складним. Проблема може лише здаватися очевидною ».
Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка, справді, нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір. Сюди слід віднести будь-яку ситуацію, нову для організації, наприклад, зміна асортименту вироблених виробів, розробку нової технології або випробування системи винагород, що відрізняється від діючої. У складній ситуації думка може виявитися поганою, оскільки чинників, які необхідно врахувати, дуже багато для «неозброєного» людського розуму, і він не в змозі їх все охопити і зіставити. Наприклад, незабаром після другої світової війни керівники американських автомобільних заводів відвідали фірму «Фольксваген» в Німеччині. Ернест Брич, тодішній президент «Форда», прийшов до висновку, що цей «автомобіль шеляга ламаного не варто» і ніколи не повинен продаватися в США. Однак через десять років «Форд» розгорнув виробництво схожою на «Фольксваген» моделі «Едсел», що, правда, виявилося однією з найгучніших невдач в історії автомобілебудування.
Оскільки думка завжди спирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надмірно думці і накопиченого досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то боязнь нових сфер діяльності може скінчитися катастрофою. Як зауважив фахівець з семантикою Стюарт Чейз, багато хто з нас - раби прямолінійного мислення. Дуже часто ми чуємо слова: «Ми завжди робили це саме так».
Адаптація до нового і складного, очевидно, ніколи не буде простою справою. Не можна виключити небезпеку невдачі через прийняття поганого рішення. Однак у багатьох випадках керівник в змозі суттєво підвищити ймовірність правильного вибору, Підходячи до рішення раціонально.
3. Раціональне рішення проблем Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і витікає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.
2.Етапи прийняття рішення проблеми і їх зміст.
Процес рішення включає три основні фази: підготовку, прийняття та організацію виконання. Кожна з цих фаз розбивається на певні етапи 3 .
Фаза підготовки управлінського рішення.
1. З'ясування проблеми. Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керуючого маркетингом, наприклад, впливає на роботу керуючого зі збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якого іншого людини в компанії. Аналогічним чином, робота лаборантів позначається на діях лікарів в лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар, швидше за все, посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні таких взаємозалежностей. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосувати до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.
Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо висвітлює їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити показання рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. На цьому наголошує також на необхідності підтримки хороших взаємин в організації.
2.Аналіз вихідної ситуації.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними,оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішенні. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень.
Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід, нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів. Керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають в якості рекомендацій щодо оцінки рішень. Наприклад, приймаючи рішення про покупку автомобіля, ви можете орієнтуватися на критерії вартості - не дорожче 10 тис. Дол., Економічності - не менше 25 миль на 1 галоні бензину, місткості - п'ять дорослих одночасно, привабливості і гарних характеристик з точки зору обслуговування.
3.Розробка варіантів рішення - заключний етап підготовки управлінського рішення. Бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Слід, однак, подбати про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія ради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.
Якщо повернутися до нашого прикладу з автомобілем, то ви тепер стоїте перед вибором кількох моделей, які, на вашу думку, задовольняють вашим критеріям. Відібравши альтернативи, необхідно оцінити їх.
Фаза прийняття рішення.
1.Аналіз передбачуваних варіантів рішення здійснюється зазвичай керівником спільно з фахівцями і передбачає: по-перше, вибір критеріїв для порівняння варіантів і розрахунок ефекту від реалізації кожного варіанту; по-друге, зіставлення прийнятих критеріїв з можливими результатами по кожному варіанту. У ряді випадків, коли завдання може бути формалізована, важливо правильно побудувати математичну модель і з її допомогою вибрати оптимальний варіант рішення.
2.Вибор оптимального варіанту здійснюється зазвичай керівником за результатами аналізу запропонованих варіантів. Оптимальний варіант - це найкращий варіант в даних умовах за заданим критерієм. Однак на практиці будь-якої з варіантів може мати не одну, а кілька цілей, кожній з яких відповідають свої критерії оптимальності.
Тому на даному етапі зазвичай широко застосовуються прийоми системного аналізу. Системний аналіз дозволяє зіставити і оцінити можливі варіанти досягнення поставлених цілей.
Обов'язковою умовою вибору варіанту рішення є комплексний облік його можливих позитивних і негативних наслідків.
Характерними ознаками системного аналізу є:
1) врахування можливого впливу прийнятого рішення на всі інші елементи системи;
2) проведення аналізу від загального до конкретного, тобто спочатку оцінюються можливі наслідки прийнятого рішення для організації в цілому, потім для окремих її елементів;
3) першочергове оцінка впливу прийнятого рішення на ключові показники функціонування організації (наприклад, вплив зміни товарообігу на витрати обігу, прибуток і рентабельність торговельної фірми);
4) виділення областей, де приймаються логічні судження, і визначення можливих результатів по кожному з варіантів вирішення.
Вибір оптимального варіанту рішення стверджує керівник. Рішення формулюється і документально оформляється, фіксується (підписується) керівником, після чого завдання доводяться до безпосередніх виконавців, тобто здійснюється організація виконання.
Фаза організації виконання рішення.
Вона включає доведення завдань до виконавців, формування і виконання організаційного плану, і організацію контролю.
Доведення завдань до виконавців передбачає, що зміст прийнятого рішення повинен бути роз'яснено всім виконавцям і перед кожним з них повинні бути поставлені конкретні завдання і визначені їх права, обов'язки і функції у виконанні рішення.
Етап формування організаційного плану передбачає чітке визначення обсягу робіт по кожному завданню і визначення пріоритетів, ресурсів і термінів виконання завдань кожним виконавцем.
Організація контролю за виконанням рішення - заключний етап виконання рішення, який включає поточний і заключний контроль. Поточний контроль здійснюється на протязі всієї роботи по виконанню рішення, а заключний проводитися за результатами виконання і дозволяє, з одного боку, порівнювати цілі і результати, а з іншого - здійснювати винагороди за результатами виконання.
В процесі підготовки, прийняття та організації виконання управлінських рішень беруть участь всі категорії працівників апарату управління: керівники, фахівці і технічні виконавці. На частку керівника випадають найбільш складні творчі операції і процедури, виконання яких вимагає спеціальних знань і досвіду. Керівник аналізує вихідну ситуацію, розглядає варіанти вирішення, вибирає оптимальний варіант, тобто приймає остаточне рішення, контролює його виконання і несе відповідальність за прийняте рішення і виконані дії.
Фахівці здійснюють переважно логічні операції і процедури. Вони розробляють варіанти рішень, беруть участь в аналізі цих варіантів, також в необхідних випадках беруть участь у формуванні та реалізації організаційного плану і контролю.
Технічні виконавці виконують в основному технічні операції і процедури при оформленні рішень організаційного плану, а також беруть участь в процесі організації контролю.
рішень Управлінські рішення (10)Лекція \u003e\u003e Менеджмент
Сутність, властивості управлінських рішень поняття управлінського рішення. під рішенням розуміється вибір альтернативи. управлінським рішенням є вибір .... 7. Сутність і види контролю реалізації управлінських рішень поняття контролю. Контроль - ...
Важко не погодитися з твердженням, що тільки той може ефективно управляти підприємством, хто вміє передбачати. Іншими словами, успішний керівник повинен вміти прогнозувати розвиток важливих для підприємства ситуацій з тим, щоб вчасно прийняти необхідне управлінське рішення.
Процес прийняття управлінського рішення є центральним в управлінській діяльності менеджера підприємства. Сьогодні в Росії професійне управління неможливо без знайомства з основними технологіями, за допомогою яких здійснюється розробка, прийняття і реалізація управлінських рішень.
Функція прийняття рішення дуже широко представлена в управлінській діяльності та пронизує всі інші компоненти і етапи управлінської діяльності.
В теорії управління стало аксіоматичним положення про те, що функція прийняття рішення - центральна ланка всієї діяльності керівника. Відзначається, наприклад, що «... прийняття рішення - це інтегральна частина будь-якого управління ... більше, ніж що-небудь інше, що відрізняє менеджера від менеджера». Г. Кунц і С.О Доннел вказують, що «керівники вважають прийняття рішення своєю головною справою». М.Мескон і ін. Взагалі визначають управлінську діяльність через процедуру прийняття рішення, зазначаючи, що «суть управління полягає у впливі на організацію і зміні в цілях прийняття рішень».
Відмінною особливістю функції прийняття рішення є значно менша в порівнянні з іншими функціями управління стандартизованность і алгорітмізірованность. У зв'язку з цим в ній дуже велика роль суб'єктивних власне психологічних факторів. Існують, звичайно, численні правила, процедури та методи прийняття рішення, які полегшують цей процес. Однак кожен керівник по своєму особистому досвіді знає, як велика роль неформалізованих, суб'єктивних, а часто і інтуїтивних чинників в процесах прийняття рішення. В силу цього функція прийняття рішення є предметом вивчення і в теорії управління, і в психології.
Що стосується ролі даної функції в загальній структурі управлінської діяльності, то, як зазначалося вище, саме вона розглядається як найбільш важлива і очевидна прерогатива керівника. Дана обставина зафіксовано в своео6разной взаімополагаемості понять «прийняття рішення» і «управлінська діяльність». Функція прийняття рішення і відповідно процеси по її реалізації виступає своєрідним «ядром», стрижнем всієї діяльності управлінського типу, в найбільшій мірі втілюють її реальну складність і відповідальність. Локалізація даної функції - її місце в загальному процесі управління трьома основними обставинами.
По-перше, дана функція виступає як один з найважливіших етапів процесу стратегічного планування. Вона локалізується між фазами аналізу стратегічних альтернатив і власне реалізацією стратегії. Виробляються при цьому рішення мають найбільше значення для всього функціонування організації; є стратегічними як в прямому змістовному, так і в оціночному сенсах.
По-друге, функція прийняття рішення включена в якості Необхідного компонента в реалізацію всіх інших управлінських функцій. Вона виступає, тому як своєрідний механізм їх здійснення. Наприклад, визначення цілей організації пов'язане з їх вибором з деякого альтернативного їх безлічі. Функція організації також передбачає вибір її структури. Функція планування вимагає вибору того або "того стратегічного варіанту розвитку. Реалізація контрольної функції знову-таки органічно пов'язана з вибором форм, методів і періодичності контролю.
По-третє, будь-який значимий етап діяльності керівника завжди пов'язаний з необхідністю оцінки ступеня досяжності розв'язуваних на ньому проблем, завдань. Тому в кінці кожного етапу керівник також обов'язково приймає рішення про те, чи досягнуто чи ні спочатку поставлені цілі, чи можна, отже, вважати його завершеним і переходити до наступних етапів. Тим самим функція прийняття рішення грає і роль своєрідного «моста» від одних етапів і фаз управлінської діяльності до інших. Саме тому процедуру прийняття рішень визначають як сполучною.
2. Типологія управлінських рішень
Існує множинність різних класів, типів, видів і форм реалізації процесів прийняття управлінських рішень. Всі існуючі різновиди реалізації функції прийняття рішення не можна проклассифицировать лише по якомусь одному ознакою. Це можна зробити тільки на базі ряду, критеріїв. Вони в сукупності і дадуть достатньо повне уявлення про загальну картину видів рішень в діяльності менеджера.
Організаційні рішення поділяються на дві основні категорії (по Г. Саймону): запрограмовані і незапрог раммірованние. Запрограмовані рішення мають основні особливості: вони приймаються в ситуаціях, які можуть бути передбачені заздалегідь, в силу чого до них можна було підготуватися; вони реалізуються в стандартних ситуаціях, безпосередньо пов'язаних з основними завданнями і сферами діяльності організації, тому їм властива достатня визначеність умов; сам процес вирішення і в першу чергу фаза оцінки альтернатив розгортається за чіткими, а часто - формалізованим (математичним) правилам і носить алгорітмізірованний характер; прийняті рішення характеризуються, тому мінімальним ризиком і відносної ясністю шляхів реалізації рішення.
Незапрограмовані рішення мають ті ж особливості, але з «зворотним знаком». У практиці управління набагато частіше зустрічаються рішення, частково є запрограмованими, а частково - незапрограмованими, тобто комбіновані рішення.
Інша найважливіша класифікація передбачає поділ їх видів в залежності від того, при реалізації якої функції управління вони здійснюються. За цією ознакою виділяються: цільові, прогностичні, планові, які б мотивували, контрольні, організаційні, корекційні, виробничо-технологічні рішення.
За ознакою вихідної невизначеності ситуації управлінських рішень і відповідно процеси вибору в них поділяються на структуровані і неструктуровані ( «Добре певні» і «погано певні»). Перші відрізняються від других за трьома основними ознаками: суб'єкт має в них усією необхідною і достатньою інформацією для рішення; заздалегідь відомий набір альтернатив виходу з ситуації; для кожної альтернативи відомі набори «виграшів» і «програшів», до яких призведе її прийняття, тобто система наслідків.
З цією класифікацією пов'язано поділ управлінських рішень на детерминистские і імовірнісні . Перші мають місце в структурованих ситуаціях. Вони характеризуються, по-перше, використанням в їх підготовці нормативних процедур, а по-друге, спрямованістю на максимальне усунення елементів ризику з їх процесу. Другі, навпаки, характеризуються використанням «м'яких» - ненормативних процедур вироблення, а часто - інтуїтивних засобів і цілком допускають ризик як необхідний параметр підсумкового рішення.
Інша класифікація базується на психологічному критерії і включає три типи рішень: інтуїтивні рішення; рішення, засновані на судженнях; раціональні рішення (приймаються на основі послідовності нормативних аналітичних процедур).
Відмінності форм вирішення по параметру «інтуїтивності-раціональності» виразно проявляються і в наступній класифікації видів прийняття рішення - за ознакою їх інноваційності. Згідно цій підставі, диференціюються рутинні , селективні, адаптаційні і інноваційні рішенні. Рутинні рішення зводяться лише до розпізнавання проблеми та її подолання добре відомим способом. Селективні рішення припускають вибір одного з ряду відомих способів. Адаптивні рішення вимагають зміни відомих способів з урахуванням особливостей ситуації. Інноваційні рішення мають місце тоді, коли ситуація не може бути подолана будь-яким відомим способом і потрібне створення принципово нового способу її вирішення.
За ознакою змісту також виділяються забороняють, дозволяють і конструктивні рішення. Суть перших двох ясна за визначенням - вони або дають «добро», або накладають «вето» на пропозиції знизу. Конструктивні ж рішення - ті, в яких керівник не стільки санкціонує або забороняє запропонований йому іншими варіант, а розробляє і пропонує його сам.
У зв'язку з ускладненням сучасних організаційних систем, зростанням труднощів управління ними, останнім часом дуже велике поширення набув інститут різного роду експертів, радників, консультантів, аналітиків. Вони надають допомогу керівництву і в управлінні в цілому, і особливо - в реалізації функції прийняття рішення. У зв'язку з цим розрізняють категорію експертно-консул'татівних рішень, яка, в свою чергу, також включає ряд різновидів.
Найбільш узагальнюючою типологією форм управлінських рішень є їх поділ на дві основні категорії: індивідуальні і колегіальні . Управлінчеські рішення можуть, прийматися як результат індивідуальної праці керівника. Однак дуже часто приймаються в спільній - колегіальної формі.
Управлінські рішення класифікуються і, в залежності від того, яка стратегія використовується в колегіальних управлінських рішеннях. Існує кілька основних стратегій колегіально прийнятих рішень - мажоритарна (Стратегія простої більшості); стратегія консенсусу; стратегія «Нав'язаного вибору», коли керівник хоча і коригує свою думку з урахуванням колегіальних чинників, все ж право на остаточне рішення залишає за собою.
Всі розглянуті класифікації частково перекриваються і в підсумку взаємодоповнюють один одного. Наприклад, інноваційні рішення можуть одночасно бути і індивідуальними, і спільними. раціональні рішення можуть бути і запрограмованими, і незапрограмованими і т.д.
3. Види управлінських рішень, що приймаються на підприємстві
Тактичні рішення: рішення щодо виробничої програми на рік, три, п'ять років (як способу здійснення стратегічних напрямків), розподіл програм по виконавцям, рішення щодо підвищення кваліфікації лінійного персоналу.
Оперативні рішення: розрахунок календарно-планових нормативів виробничої програми, підвищення заробітної плати і т.д.
2) за ознакою інноваційності.
Рутинні рішення: у зв'язку з недостатньою кваліфікацією персоналу обслуговуючого нову лінію рішення про заходи з додаткового навчання персоналу.
Інноваційний рішення: прострочений термін оплати боргу кредиторам і тимчасова відсутність грошових коштів на розрахунковому рахунку змушувало керівництво вирішити це питання або шляхом короткострокових позик, або продажем наявного на балансі будівлі. Але в зв'язку з надмірно високими відсотками за кредит і несприятливою кон'юнктурою ринку нерухомості, керівництво замість цих способів вирішення питання, вибрало новий - домовилося з кредиторами про погашення заборгованості через 6 місяців з виплатою відсотків менших в порівнянні банківськими.
3) експертно-консультативні рішення: назріло питання про підвищення автоматизированности і оптимізації бухгалтерського та управлінського обліку на підприємстві, керівництво вдалося до допомоги консалтингової фірми.
4) індивідуальні рішення: рішення головного бухгалтера про наймання на роботу бухгалтера матеріальної групи.
5) колегіальні рішення: рішення про великому довгостроковому фінансовому запозиченні.
4. Стадії процесу прийняття управлінського рішення
В теорії управління існує ряд способів опису стандартного процесу вироблення управлінських рішень. Всі вони, однак, розрізняючи в деталях і за ступенем деталізації, в цілому досить схожі. І включать такі етапи:
1) визначення проблемної ситуації;
3) формулювання альтернатив;
4) оцінка альтернатив;
5) реалізація прийнятого рішення;
6) контроль виконання, оцінка ефективності і корекція рішення.
В результаті цього загальна структура нормативного процесу управлінського рішення набуває вигляду замкнутого контуру, що позначається поняттям «решенческое кільце» (рис. 1).
Мал. 1. Решенческое кільце
Можливі різні способи представлення процесу прийняття рішень, в основі яких різні підходи до управління: системний, кількісний, ситуаційний і т.д. Ми основну увагу приділимо ситуаційного підходу, оскільки він найбільш повно відображає проблеми, що виникають при управлінської діяльності, універсальний і, містить основні методи, пов'язані з прийняттям рішень, що містяться в інших підходах.
Підготовка до розробки управлінського рішення.
1) Отримання інформації про ситуацію. Доцільним при отриманні і обробці інформації про ситуацію прийняття рішення є підготовка аналітичного матеріалу, що відображає основні особливості і тенденції розвитку ситуації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, що володіють достатніми знаннями і досвідом в області, до якої належить ситуація прийняття управлінських рішень.
Мал. 2. Основні етапи розробки управлінських рішень
2) Визначення цілей. При прийнятті важливих рішень, наслідки реалізації яких можуть зіграти значну роль, цілі, до досягнення яких прагне організація, необхідно представляти чітко. Розроблено і використовуються методи формування дерев цілі, що дозволяють визначити ієрархічну структуру системи цілей, і дерев критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення цілей. Чітке визначення мети є невід'ємною складовою процесу управління. Формування цілей організації може здійснюватися безпосередньо керівником, а може вироблятися колективно радою директорів, провідними менеджерами і т.д.
3) Розробка оціночної системи. Для адекватної оцінки того чи іншого аспекту ситуація нерідко виявляється доцільним формування індексів або індикаторів, що характеризують стан ситуації в залежності від зміни значень визначають її розвиток факторів.
Наприклад, індекс Доу-Джонса. розрахунок рейтингів. Але, мабуть, одним з найбільш важливих застосувань методів оцінки є порівняльна оцінка об'єктів, представлених на конкурс або тендер, порівняльна оцінка при вирішенні питання про фінансування проектів, програм, робіт, порівняльна оцінка альтернативних варіантів рішень.
4) Аналіз ситуації. Основним завданням аналізу ситуації є виявлення чинників, що визначають динаміку її розвитку. Спочатку проводиться змістовний аналіз і на якісному рівні встановлюються основні моменти, що дозволяють виявити фактори, до зміни ступеня і характеру впливу яких ситуація чутлива.
5) Діагностика ситуації. При аналізі ситуації важливо виділити ключові проблеми, на які необхідно в першу чергу звернути увагу при цілеспрямованому управлінні процесом, а також характер їх впливу. В цьому і полягає завдання діагностики ситуації. На підставі проведеного аналізу ситуації визначаються найбільш чутливі моменти, які можуть привести до небажаного розвитку подій і що виникають у зв'язку з цим проблеми. Вирішення цих проблем необхідно для запобігання небажаного розвитку ситуації.
6) Розробка прогнозу розвитку ситуації. Особливу роль при прийнятті рішень відіграють проблеми, пов'язаної з оцінкою очікуваного розвитку аналізованих ситуацій, очікуваних результатів реалізації пропонованих альтернативних варіантів рішень. До того ж у багатьох складних ситуаціях далеко не завжди ми володіємо досить достовірної статистичної інформацією, необхідною для розробки прогнозу. Перераховані вище причини роблять актуальною проблему застосування методів експертного прогнозування більшою мірою орієнтуються на роботу як з кількісними експертними оцінками.
Розробка управлінського рішення.
1) Генерування альтернативних варіантів рішень. Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз з використанням методів типу мозкової атаки, методів Цвики і т.д., так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних вари актів в складних, але досить структуровані випадках. Технології генерування альтернативних варіантів управлінських рішень дуже різноманітні. Це і метод аналогів, коли розробка управлінського рішення заснована на використанні досвіду вирішення передували аналогічних проблем, і різні способи синтезу управлінських рішень з певним чином структурованих складових, в більш складних ситуаціях - об'єднання для розробки рішення висококваліфікованих фахівців з відповідних областей діяльності і т.д. На цьому етапі повинна використовуватися повною мірою інформація про ситуацію прийняття рішення, результати аналізу і оцінки ситуації, результати її діагностики і прогнозу розвитку ситуації при різних альтернативних варіантах можливого розвитку подій.
2) Відбір основних варіантів управлінських дій. На цьому етапі повинен бути проведений попередній аналіз варіантів рішень з метою відсіву свідомо нежиттєздатних варіантів. Повинні також враховуватися також специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики.
3) Розробка сценаріїв розвитку ситуації. Однією з основних завдань при розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію і тенденції її розвитку, а також визначення альтернативних варіантів динаміки їх зміни. Аналіз декількох альтернативних варіантів розвинене ситуації, як правило, виявляється більш інформативним і сприяє виробленню більш ефективних рішень. Найбільш поширеним методом експертного оцінювання при формуванні альтернативних варіантів сценаріїв є метод мозкової атаки в поєднанні зі спеціальними методами використання аналітичної інформації.
4) Експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів. На цьому етапі вироблення управлінського рішення є вже досить багато інформації про основні альтернативні варіанти управлінських впливів і найбільш ймовірні сценарії розвитку ситуації при їх використанні. До цього моменту повинна бути сформована оцінна система, що включає основні фактори, що впливають на розвиток ситуації прийняття рішення, оцінку порівняльної важливості, шкали для визначення значень факторів при порівняльній оцінці основних альтернативних варіантів дій, що управляють.
Прийняття рішень, реалізація, аналіз результату.
1) Колективна експертна оцінка. При прийнятті важливих управлінських рішень доцільно використання колективних експертиз, які забезпечують більшу обґрунтованість і, як правило, більшу ефективність прийнятих рішень. Крім того, що розробляється управлінське рішення в цьому випадку отримує різнобічну оцінку і аргументованість, цікава також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень. Методи колективної експертизи, увага до яких було залучено з початку 60-х років, в даний час досить просунуті. До їх числа можна віднести, перш за все, методи Делфі, мозкової атаки, комісій, Поспєлова, Глушкова та ін.
2) Ухвалення рішення. До успіху призводить оптимальне поєднання досвіду і знань висококваліфікованих фахівців - експертів і мистецтва особи, яка приймає рішення правильно зрозуміти і оцінити ситуацію і прийняти єдино вірне рішення.
3) Розробка плану дій. Рішення прийнято. Однак не менш важливе завдання домогтися його успішної реалізації. Для цього необхідно виробити план дій, оскільки від обраного складу дій, послідовності їх здійснення, намічених термінів і, мабуть, найголовнішого - ресурсів, які забезпечують здійснення дій, виконавців, які мають ці дії здійснити, залежить дуже багато. При цьому слід зазначити, що план - це не раз і назавжди задана догма. Адже ми живемо і діємо в світі, що змінюється. Можуть різко змінитися зовнішні умови, наприклад, у конкурента з'явилася принципово нова технологія, що забезпечує поліпшені якості продукції при тій же собівартості виробництва. Можуть бути змінені закони про оподаткування або про митні збори. Може з тих чи інших причин змінитися попит, змінитися ситуація з постачанням комплектуючих. Можливі зміни і всередині організації. Може зазнати змін і стратегія організації, зміститися пріоритети і т.д. Якщо при плануванні не діятиме механізм зворотного зв'язку, то успіх для такої організації сумнівний. План, в разі, якщо це доцільно повинен коригуватися.
4) Контроль реалізації плану. Забезпечення ефективної діяльності організації передбачає безперервний контроль за ходом реалізації, прийнятих планів дій. Сучасні управлінські технології, що використовують комп'ютерний супровід, дають можливість одночасно відстежувати хід реалізації значного числа заходів в області маркетингу, виробництва, поставок і т.д. Моніторинг дозволяє своєчасно фіксувати намітилися відхилення в ході реалізації плану. Причиною необхідності коригування плану може стати і змінився прогноз розвитку ситуації.
5) Аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів. Реалізований план управлінських дій або представляє інтерес його фрагмент повинні бути піддані ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень і їх реалізації. Такий аналіз повинен визначити:
· Слабкі і сильні місця прийнятих рішень і планів їх реалізації;
· Додаткові можливості і перспективи, що відкриваються в результаті змін, що відбулися;
· Додаткові ризики, яким може бути піддано досягнення намічених цілей.
Ефективний керуючий повинен зробити відповідні висновки і врахувати їх при прийнятті наступних рішень
У даній роботі було розглянуто процес прийняття управлінських рішень.
Теоретичний розгляд процесу прийняття управлінського рішення дозволило побачити й осмислити раціональну структуру підготовки, прийняття та реалізації рішення.
Розгляд же практичного аспекту функції прийняття рішення дозволило оцінити відповідність теорії і практики реалізації управлінських рішень на конкретному підприємстві.
Таким чином, можна відзначити, що при прийнятті управлінських рішень на підприємстві керівництво дотримується основних етапів розробки, це дозволяє прийняти оптимальне рішення. Однак для вдосконалення даного процесу керівництву необхідно знайомитися з існуючими та новими методами і моделями, розробленими в області прийняття управлінських рішень.
Найчастіше менеджери організацій ігнорують виконання останніх етапів розробки управлінських рішень - контроль і аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів. Це істотно знижує ймовірність прийняття оптимального рішення в майбутньому. Будь-яке рішення і особливо управлінське передбачає необхідність зворотного зв'язку про його результати. Лише в цьому випадку управління як процес може бути ефективним і дієвим. Лише в цьому випадку з'являється можливість вилучення і накопичення управлінського досвіду реалізації рішень. Нарешті, лише за умови контролю за рішеннями та отримання інформації про їх результати можлива корекція прийнятих і (або) прийняття нових рішень (якщо колишні виявилися невірними). Найбільш прогресивні підприємства використовують всі існуючі методи, моделі та технології при підготовці, реалізації управлінських рішень.
1. Веснін В.Р. Основи менеджменту. Учеб. - М .: Інститут міжнародного права та економіки. Вид-во «Тріада ЛТД», 2007.- 384с.
2. Виханский Р.С., Наумов А.І. Менеджмент. Учеб. 3-е изд. - М .: Гардарика, 2003. -523с.
3. Герчикова І.М. Менеджмент. Учеб. 2-е изд. перераб. і доп. - М .: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995. -280с.
4. Глухів В.В. Основи менеджменту. Навчально-довідкове посіб. - СПб .: Спеціальна література, 2006. -327с.
5. Гудушаурі Г.В., Литвак Б.Г. Управління сучасним підприємством. - М .: Асоціація авторів і видавців «Тандем», Видавництво ЕКМОС, 2006.- 336с.
6. Карданская Н.Л. Основи прийняття управлінських рішень. Учеб.пос. - М .: Російська ділова література, 2006.- 288с.
7. Карпов А.В. Психологія менеджменту. Навчальний посібник. - М .: Гардарики, 2004. 584с.
8. Литвак Б.Г. Управлінчеські рішення. - М .: Асоціація авторів і видавців «Тандем». Вид-во ЕКМОС, 2006.- 248с.
9. Лукашевич В.В. Основи менеджменту в торгівлі. Учеб. - М .: Економіка, 2007.- 191с.
10. Мескон М.Х., Альберт М. Основи менеджменту. Пер з англ. - М .: Справа, 2003. 704с.
33.Етапи прийняття управлінського рішення. Фаза підготовки управлінського рішення:
- З'ясування проблеми -необхідно чітко уявити ж-гавкотом ситуацію і труднощі, які пов'язані з її досягненням. Аналіз вихідної ситуації,ана-лізує потенціал організації і стан навколишнього середовища на момент прийняття рішення. Постановка задачі -дію, в ході якого кінцеву мету поділяють на етапи її досягнення, а на кожному етапі намічають конкретні завдання, обумовлені, з кінцевою метою. Розробка варіантів рішення -пропозиція різних варіантів вирішення поставлених завдань. До розробки варіантів рішення залучають фахівців.
- Аналіз пропонованих варіантів рішення: вибір критеріїв для порівняння, зіставлення прий-тих критеріїв з можливими результатами по кожному варіанту. При цьому можуть бути використані певні матем. моделі. Вибір оптимального варіантуздійснюється за результатами аналізу запропонованих варіантів. Оптимальним ний варіант - це найкращий варіант в даних умовах по заданий-ному критерію. Тому на даному етапі зазвичай широко застосовуються прийоми системного аналізу.Системний аналіз дозволяє зіставити і оце-нить можливі варіанти досягнення поставлених цілей.
- Доведення завдань до виконавців -сенс при-нятого рішення повинен бути роз'яснено всім виконавцям і перед кожним повинні бути поставлені задачі, визна-розділені права, обов'язки і функції. Етап формування організаційного плану -чітке визначення обсягу робіт по кожному завданню і визначення Пріора-тов, ресурсів і термінів виконання завдань кожним виконавцем. Організація контролю. Поточний контроль здійснюється на протя-жении всієї роботи по виконанню рішення, а заключний про-водиться за результатами.
- доведення завдань до виконавців (сенс прийнятого рішення повинен бути роз'яснено всім виконавцям, перед кожним повинні бути поставлені конкретні завдання, визначені права, обов'язки і функції) формування та виконання організаційного плану (передбачає чітке визначення обсягу робіт по кожному завданню і визначення пріоритетів, ресурсів і термінів виконання завдань кожним виконавцем) організацію контролю, за виконанням рішення (поточний контроль здійснюється на протяжений всієї роботи по виконанню рішення, заключний проводитися за результатами виконання і дозволяє)
- своєчасно виявити у внутрішній і зовнішній середовищі фактори, які можуть перешкодити здійсненню рішень досягненні цілей Забезпечити зіставлення передбачених рішенням цілей і отриманих результатів в діяльності організації Дати інформацію для оцінки діяльності організації за минулий період і для коригування її рішень щодо її функціонування в майбутньому.
- перевірка повинна бути:
- систематичної перевірка повинна бути комплексною перевірка повинна бути дієвою перевірка повинна бути гласною
- здійснення перевірки має бути економічним
- керівники організації та їх заступники: керівники структурних підрозділів та головні спеціа-листи; фахівці, які виконують економічні функції; фахівці з інженерно-технічної підготовки вироб-ництва; службовці, зайняті обліком, контролем та оформленням документів.
- вступ працівника в нову організацію переміщення на нову посаду при виявленні недоліків в роботі при зміні технології, обладнання при зміні діяльності.
- мети і завдання навчання терміновість навчання фінансові можливості підприємства наявність інструкторів, навчальних матеріалів характеристика учасників навчання (кваліфікація, мотивація) кваліфікація і компетенція викладачів.
- Застосовувані на робочому місці
- Застосовувані поза робочим місцем.
- Гуманітарні та соціально-економічні загальні математичні і природно-наукові загально професійні спеціальні.
- виявлення співробітників організації, що мають потенціал для заняття керівних посад підготовка виявлених співробітників до роботи на керівній посаді забезпечення планового заміщення звільнилася посади.
- Наступники, або дублери- готові до роботи або будуть готові в певний час. молоді співробітники організації з лідерським потенціалом- люди до 35 років, які мають вищу освіту, які знають іноземні мови, котрі проявили свої здібності.
- Краще включити в список 2х кандидатів без потенціалу, ніж втратити одного з лідерським потенціалом Можливість потрапити в резерв повинна бути у всіх співробітників Включення резервів не повинно спричинити за собою привілеї або гарантії професійного зростання підготовка майбутніх керівників повинна носить максимально конкретний характер і оцінюватися за досягненнями в реалізації основної мети Забезпечити участь вищого керівництва фірми в роботі з резервом
- мотиви придбання - вибір способу діяльності з метою отримання матеріальних, соціальних і психологічних вознагр-дження за її результати; мотиви задоволення - з метою отримання позитивних емоцій від процесу або результату праці; мотиви безпеки - уникнути небажаних санкцій за її ненадлеж-щие результати; мотиви підпорядкування - вибір способу діяльності в відпо-відно до груповими нормами і рольовими приписами; мотиви енергозбереження - вибір способу діяльності, мак-сімізірующего співвідношення її очікуваного результату з витратами енергії на його отримання.
- фізіологічні: у їжі, у воді, в повітрі. Потреби безпеки: прагнення і бажання людей перебувати в стабільному і безпечному стані. Потреби приналежності і причетності: людина хоче дружби, любові, бути членом якихось об'єднань. Потреба визнання і самоствердження: бажання людей бути компетентними, сильними, впевненими в собі і щоб оточуючі визнавали їх такими. Потреба самовираження: прагнення людини до найбільш повному використанню своїх знань.
- це вибір керівником способів заохочення і на-показання персоналу. на її основі можна формувати набір стимулів при проектуванні менеджером ефективних систем мотивації праці.
3) більшість положень теорії носить імовірнісний харак-тер і орієнтоване на американський менталітет
Двухфакторная теорія Герцберга.
За теорією Герцберга процес задоволення і процес незадоволення, з точки зору факторів, які на них впливають, є різними процессамі.То є, усунення чинників, що викликають незадоволення, не обов'язково приведе до задоволення, і наоборот.На процес «задоволеність - відсутність задоволеності» впливають внутрішні чинники, «які б мотивували чинники»: досягнення, визнання, відповідальність, просування, рост.Процесс «незадоволеність - відсутність незадоволеності» пов'язаний з оточенням, в якому людина аботает, «зовнішні чинники»: з / п, безпеку, умови праці, правила, режім.Вивод: При наявності у працівника незадоволеності, менеджер повинен звертати увагу на фактори, що викликають незадоволення, а не розвивати чинники задоволення. Теорія Макклеланда (придбаних потреб).Мак-Клелланд встановив зв'язок між результативністю роботи людей і потребами причетності, влади, успіху. Наявність цих потреб у людини справляє помітний вплив на його поведінку, змушуючи робити серйозні зусилля і дії для задоволення поставлених цілей і завдань. Розвиток цих здібностей і їх задоволення він вважав головним чинником високої продуктивності людей, економічного зростання фірм і навіть суспільства в цілому. Потреби по Мак-Клелланда не схильні ієрархічно, хоча вони роблять помітний вплив один на одного.
- Процесуальні теорії мотивації.
- Форми влади та їх характеристика.